Говорим о работе, делимся советами, разбираем ошибки

Кейс Electronic Arts: дать людям доступ к знаниям, идеям и рабочим ресурсам



Как правило, Electronic Arts (EA) не нуждается в представлении. Разработчик, издатель и дистрибьютор компьютерных игр. Один из крупнейших и известнейших в мире.

Штаб-квартира корпорации находится в Редвуде, Калифорния, а студии разработчиков разбросаны по всей Северной Америке, Европе и Азии. Всего на компанию работает порядка 10 000 человек.

Кейс не появился бы на свет без помощи Берта Сэнди, директора по техническому развитию в EA - инициатора и руководителя всех формальных, неформальных и обучающих социальных инициатив и программ компании.

Каковы были бизнес-стимулы для внедрения платформы социальной совместной работы в EA?

Основных стимулов было два. Мы хотели создать глобальную систему управления знаниями и внедрить механизмы для организации совместной работы.

EA стала одной из крупнейших компаний в игровой индустрии благодаря успешным стратегиям развития и не менее успешным слияниям и поглощениям. С момента основания в 1982 году к EA присоединилось более 30 студий, расположенных в самых разных странах мира.

Большая часть видеоигр создается географически распределенными командами, поэтому вопрос адекватного управления информацией и контентом всегда был очень важен для EA. Поскольку у нас есть студии в Америке, Европе и Азии, важно координировать деятельность всех подразделений настолько хорошо, насколько это вообще в наших силах.

В прошлом информация хранилась в файлообменниках, которые сегодня можно смело назвать "информационными силосными ямами". Доступ к таким обменникам получить было не просто, еще сложнее было вообще их найти. О существовании таких «секретных баз» знали только местные аборигены, настоящие ветераны компании, так что выводы об эффективности подобных систем вы можете сделать сами.

Если мы перенесемся в сегодняшний день, то на данный момент EA активно использует технологии Enterprise 2.0 и лучшее на наш взгляд ПО для организации совместной работы. К тому же мы внедрили у себя передовые инструменты и системы для обмена файлами и информацией.

Для примера:
  • Корпоративные вики, где собирается вся проиндексированная информация;
  • Сайты на SharePoint;
  • Системы для совместного использования файлов;
  • Порталы - хранилища знаний;
  • Социальные профайлы.
Каждую ночь во всех этих инструментах и системах индексируется почти 10 миллионов новых единиц информации. Таким образом мы обеспечиваем сотрудникам гораздо более простой и полный доступ к информации, чем раньше.

Помимо прочего в EA есть центральный информационный портал, где хранится огромное количество статей и видеозаписей. Портал включает в себя целый набор хорошо организованных вики-сайтов, которые используются в качестве информационных репозиториев для отдельных команд, проектов и крупных корпоративных инициатив.

Второй из названных бизнес-стимулов - глобальная совместная работа, возник в результате трансформации процессов разработки игр уже внутри самой индустрии.

В играх предыдущих поколений (например, в играх для PlayStation 2, Xbox) разработка строилась по более линейным принципам. Игры отправлялись в отделы маркетинга, издания и контроля качества уже после завершения разработки.

Сегодня разработка игры требует одновременной и взаимосвязанной работы около двадцати отделов и нескольких сотен людей. О линейности говорить уже не приходится, это похоже на сложную сетевую схему.

Вот небольшой пример, который может дать общее представление обо всех составляющих, людях и командах, вовлеченных в разработку современной игры: игра состоит из миллионов строк кода, который создается разными внутренними командами и внешними партнерскими компаниями. Отдельные фрагменты кода отвечают за графику, звук, физику, искусственный интеллект, интерфейс, электронную коммерцию, аналитику и онлайн-интерактивность. Добавьте сюда тысячи арт-элементов - анимацию, спецэффекты, моделирование окружающей среды. Не забудьте про звук - речь, музыку, звуковые эффекты. Все это необходимо аккуратно добавить в игру на различных этапах разработки.

Отделы контроля качества, локализации, маркетинга - это только некоторые их участвующих в общей работе команд. Тесная интеграция всех участников разработки требует гораздо больших объемов реальной совместной работы, чем это было когда-то.

Вот что создало острую потребность в организации социальной совместной работы.

Откуда шел изначальный импульс? Сверху, снизу или сразу в двух направлениях?

Это был обоюдный, встречный процесс. У нас было два "лоббиста" из топ-менеджмента: Джон Ричителло (CEO) и Раджат Танеджа (CTO), которые изначально признавали ценность социальных платформ и всячески продвигали их использование в EA.

Тем не менее, импульс "снизу" был даже, пожалуй, сильнее. Сотрудники самых разных подразделений действительно нуждались в возможности более эффективно вовлекать людей из других отделов в общие процессы, чтобы получать на выходе более высокие результаты.

Поскольку игровая индустрия перешла к "веерной" схеме разработки, для EA было совершенно естественно начать искать новые методы организации совместной работы. Организационная структура привлекаемых подразделений стала более разнообразной и сложной. Примерно то же самое можно сказать и про отдельных специалистов.

Еще десять лет назад нельзя было играть на консоли или портативной приставке в онлайне, а значит, не было потребности в электронной коммерции, аналитике, онлайн-поддержке и т.д. Игры становились сложнее по мере превращения из просто продукта в комбинацию продукта и сервиса. Изменения основного продукта повлекли за собой неизбежные изменения в индустрии.

Какие социальные инструменты и инструменты для совместной работы используются в Electronic Arts?


В далеком 2000 году мы внедрили первую версию существующей платформы для обмена знаниями. Контент в этой системе состоял из легко доступных для пользователей статей и блогов. Система также включала в себя довольно примитивные социальные элементы, которые работники могли использовать, чтобы как-то идентифицировать в сети себя и других сотрудников. Интерфейс был вполне интуитивно понятным и позволял людям по всему миру легко делиться друг с другом своими рабочими методиками и лучшими практиками.

Однако та, исходная система создавалась исключительно отделом разработки и художественным отделом. В 2008 году корпоративная система обмена знаниями была перезапущена. Нам хотелось, чтобы она предоставляла больше социальных сервисов, больше разнообразного контента, стала более современной и доступной для всех пользователей.

Новая система включает в себя уже по-настоящему «социальные» профайлы сотрудников (EA Connect), видео-контент (EA Tube), вики и дополнительные инструменты для совместной работы. EA Connect открывает совершенно новые возможности в плане социального взаимодействия между сотрудниками компании, позволяет предоставить намного больше информации о себе и сделать всю свою активность в интранете персонализированной, не анонимной. Вся эта социальная сеть EA Connect в свою очередь интегрирована с EA Knowledge - контентной частью корпоративного интранета.

EA Knowledge - вместилище видеозаписей, вики и дополнительного контента для сотрудников. Внутри нее есть целая экосистема инструментов, необходимых для обмена знаниями, коммуникаций и организации совместной работы. Данную экосистему можно сравнить с настоящим ящиком для инструментов, где каждый может подобрать себе нужный инструмент под каждый отдельный случай или индивидуальную потребность.

В EA Knowledge входят, в том числе инструменты для разных вариантов синхронной и асинхронной коммуникации. "Синхронные" инструменты - это системы для взаимодействия в реальном времени, такие как чаты и видеоконференции. Асинхронные коммуникации происходят не одновременно, с определенным временным лагом. Яркий пример - коллективное редактирование файлов. В EA Knowledge у нас есть вот что:
  • Вики – открытые для редактирования пользователями репозитории знаний и документации;
  • SharePoint-сайты - репозитории проектных документов;
  • Мессенджер - инструмент для быстрой коммуникации с одним или несколькими пользователями;
  • Портал базы знаний и интранет EA - архив статей и видеозаписей;
  • Электронная почта - все еще преобладающий способ коммуникации, хотя пользователи все чаще обмениваются ссылками, а не прикрепляют к письмам файлы;
  • Социальная сеть для сотрудников 2.0 - единая платформа с лентами новостей и пользовательскими группами;
  • [Новинка] Электронная почта и офис в облаке – большой шаг в сторону предоставления доступа к корпоративной информации из любого места.
Как все это повлияло на компанию?

Сотрудники EA оказались весьма восприимчивы к новым инструментам для совместной работы. Более половины регулярно актуализируют информацию о себе в EA Connect, и целых 80% от общего числа работников компании пользуются самой системой (вне зависимости от того, обновляют ли они вообще личный профайл). Такой высокий уровень принятия и освоения EA Connect явно показывает полезность и востребованность инструментов для совместной работы. Поскольку практическая польза социальных инструментов для нас доказана и очевидна, в ближайшее время мы рассмотрим вопрос о возможности дальнейших инвестиций в систему.

Портал базы знаний тоже оказал позитивное влияние на работу компании. 10% сотрудников компании создают примерно 1200 контент-единиц в год. В среднем контент на этом сайте имеет примерно по 5000 просмотров в месяц.

Мы осторожно подходим к интерпретации показателей использования и востребованности контента. Нельзя не признать, что одни статьи популярнее других. Вопрос в том, как определить реальную важность и значимость материала?

Статья, просмотренная всего несколько раз, может быть критически важной для успеха конкретного проекта. При этом менее важная статья, данные из которой использовались только в совсем небольшой части некоего глобального задания, может иметь несколько сотен просмотров. Вывод прост: каждая компания должна самостоятельно определять ценность и значимость показателей использования.

Стоит добавить, что в EA мы используем для этих целей Google Analytics.

Чему вы научились за это время?

Борьба за использование сотрудниками инструментов для совместной работы – нелегкое занятие. Как показала практика, проще приучить к этому новых сотрудников, чем иных "ветеранов". Причина проста: система адаптации новых сотрудников преподносит им инструменты для совместной работы как данность и совершенно обыденную практику.

Когда новый человек приходит в ЕА, ему рассказывают об инструментах для совместной работы и в течение первого месяца потихоньку выдают все больше информации с помощью автоматической электронной рассылки.

В письмах содержатся небольшие фрагменты информации и напоминания: например, просьба обновить информацию в профайле или данные на сайте EA People. В итоге показатель обновления личной информации у новичков гораздо выше, нежели у старых сотрудников.

Еще один урок, который мы усвоили, будучи международной компанией: всегда, в любом случае, в каждом регионе вы столкнетесь с культурными особенностями. Культурные различия ведут к различиям в методах использования инструментов для совместной работы, не говоря уже о разнице в самих технологиях.

В EA стандартизация инструментов для совместной работы обеспечивается усилиями специального комитета, который проводит ревизию каждой системы и определяет, способен ли какой-либо существующий инструмент выполнять ее функции. Комитет этот постоянно действующий, поскольку слияния и поглощения происходят часто, а с ними под единую "крышу" ЕА приходят новые компании со своими культурными особенностями. Семь лет назад в ЕА было шесть вики-систем. Сегодня осталось только две.

Несмотря на наличие особого комитета, стандартизацию и отбор инструментов, в целом в компании используется подход "мягкого управления". На деле это означает, что EA очень гибко относится к выбору сотрудников в плане инструментов для совместной работы.

Мягкое управление позволяет добиться «естественной» совместной работы. «Естественная» совместная работа влечет за собой случайные открытия, которые имеют большую ценность для корпорации.

По свое природе инструменты для совместной работы - очень мощная вещь. При этом они требуют постоянного вложения ресурсов. Нельзя просто внедрить их и бросить на произвол судьбы. ЕА тратит много времени на добавление/удаление различных внутренних сайтов и создание "Best Bets" - ключевых слов, которые помогают тонко настраивать поисковые алгоритмы и обеспечивать высокую релевантность поисковой выдачи.

Нельзя не упомянуть и дополнительные преимущества, связанные с использованием платформ для совместной работы. Они позволили гораздо большему, чем раньше, количеству людей работать удаленно; помогли работникам почувствовать себя частью сообщества единомышленников, исполняющих сходные роли, и повысили общую удовлетворенность сотрудников.

Какие у компании дальнейшие планы по изменениям и доработкам системы?

Есть две основные вещи, которые мы на данный момент хотели бы реализовать в ЕА.

Первая - платформа для расшаривания тяжелых мультимедийных файлов. Мы делаем игры, команды выдают огромные файлы, которыми им надо поделиться с другими командами внутри компании.

Кроме того, мы бы хотели сформировать более мощное и качественное комьюнити.

Ну, и еще несколько доработок:
  • Улучшение поиска – нам нужно больше "Best Bets", мы хотим получить более высокую точность результатов поиска;
  • Сайт ответов и вопросов по образу и подобию Stack Overflow;
  • Бесшовная интеграция инструментов в повседневную работу сотрудников - инструменты для совместной работы, коммуникаций, обмена знаниями должны естественно интегрироваться в те процессы, которые люди выполняют каждый день.
Когда проводится предварительная оценка подобных инструментов, рассматривается несколько ключевых факторов.

Первый - стоимость инструмента. ROI определить проблематично, поэтому мы смотрим, можно ли разработать решение своими силами, взять в аренду или купить. Затем подсчитывается, сколько это будет стоить в ресурсах: учитывается время, количество задействованных людей и прямые затраты.

Второй - устанавливаются четкие контрольные показатели для новых инструментов, с тем чтобы оценить их эффективность. Эффективность может измеряться в процентах активности (дневной или месячной), количестве постов, просмотров и т.д. Контрольные показатели разные для разных инструментов и всегда устанавливаются заранее.

Третий - инструмент должен быть прост в использовании! Когда инструментом легко пользоваться и его без труда можно встроить в повседневную работу, шансы на хороший уровень принятия и более высокий ROI существенно повышаются.

Источник: http://www.thefutureworkplace.com/case-study-future-work-collaboration/

Лучшие статьи по теме

Комментарии