DIRECTV — один из ведущих провайдеров прямого телерадиовещания и телевизионных развлекательных сервисов с абонентской базой в 34 миллиона подписчиков на территории США и Латинской Америки. Заметим, что прямо сейчас DIRECTV находится в процессе слияния с медиаконгломератом AT&T.
Социальный интранет
DIRECTV начала свой эволюционный путь к социальному интранету с потребности и желания наладить взаимодействие между сотрудниками. А надо сказать, что до этого в компании существовал только собственный, вручную написанный интранет.
Задача была непростой. Однако интранет-команде DIRECTV удалось сформулировать довольно ясную концепцию новой корпоративной сети: «Мы должны сделать так, чтобы сотрудникам легко было взаимодействовать, вести совместную работу, получать информацию и делиться ею в самых разных вариантах. Все это позволит развивать инновации, добиться роста вовлеченности и продуктивности, поможет принимать более эффективные и взвешенные решения».
Концепцию подкрепили бизнес-кейсом на основе внутренней обратной связи, информации от руководства и исследований McKinsey:
- 70% компаний используют хотя бы некоторые социальные (Web 2.0) технологии;
- 90% компаний, пользующихся социальными технологиями, сообщают об извлечении определенной бизнес-выгоды;
- до 28 часов в неделю работники умственного труда тратят на написание электронных писем, поиск информации и совместную работу с коллегами;
- от 20 до 25% может составить потенциальный рост продуктивности офисных работников при использовании социальных технологий.
Особое место на главной странице корпоративного интранета занимают блоги наиболее активных авторов из числа высшего руководства, включая блоги CEO и CMO. Всего таких блогов более дюжины.
Посты в блогах рассказывают о том, что близко руководителям и актуально для сотрудников. Все всё пишут самостоятельно, своими словами. Без «квалифицированной помощи» сторонних специалистов. Топ-менеджеры DIRECTV в некотором смысле даже поделили направления:
- CEO часто пишет о сообществе сотрудников в целом, образовании и социальных инновациях;
- CTO ведет разговоры о технологических новинках и новых продуктах компании;
- CMO, как правило, делает акцент на развитии персонала, вовлечении сотрудников в диалог и т.д.
- обсуждения и форумы;
- функции создания, загрузки, отслеживания версий, совместного редактирования документов;
- механизмы для краудсорсинга и генерации идей;
- обновления пользовательских статусов;
- система мониторинга активности сотрудников и постановки задач;
- загрузка и встраивание видео, трансляция сторонних видеороликов (например, с YouTube);
- календарь событий c отслеживанием зарегистрировавшихся пользователей, интегрированный с Outlook;
- возможность подписки на конкретных людей, контент, места;
- система простановки тегов;
- пользовательские группы;
- голосования и опросы.
К принятию и освоению «Ядра», как и в случае с любым хорошим интранетом, приложили руку не только рядовые сотрудники, но и руководители всех рангов, вплоть до топ-менеджеров.
Руководители по большей части пользуются интранетом для общения и совместной работы с подчиненными. Рядовым пользователям корпоративная сеть нужна для получения информации и совместной работы с коллегами.
Основной обмен информацией происходит на запускаемых и управляемых компанией «площадках» (что-то похожее на традиционные интранет-сайты, с централизованным администрированием и иерархией) и в «сообществах», которые создаются и управляются самими пользователями.
Общая модель управления интранетом определяется Корпоративным советом по совместной работе. Совет возглавляет вице-президент по коммуникациям и HR совместно с вице-президентом по IT-стратегии. В работе управляющего органа принимают участие руководители департаментов службы поставок, инженерных служб, отдела по работе с клиентами, выездных подразделений.
Управление изменениями
Для DIRECTV управление изменениями в первую очередь означает помощь людям в адаптации к работе с новыми технологиями и процессами. Такой подход стал залогом общего успеха и гарантией освоения пользователями новых инструментов.
Для большинства организаций внедрение социального интранета несет фундаментальные перемены в сфере корпоративных коммуникаций и бизнес-процессов. Хотя степень изменений и масштаб программы чейндж-менеджмента зависят от типа организации, характера корпоративной культуры, запланированной функциональности и «мощности» интранета, наличие такой программы совершенно обязательно при запуске новой корпоративной сети.
Если в компании вообще не было интранета как такового или он был совсем неказистым, внедрение новой сети вряд ли вдохновит сотрудников. Напротив, оно может спровоцировать появление страхов и недоверия к внедряемой системе. Управление изменениями требует большего, чем просто «продать» пользователям причины и цели происходящих изменений. Придется поупражняться в предвидении и работе с высказанными и невысказанными опасениями сотрудников.
Старт продвижению интранета дает CEO. В DIRECTV считают, что для CEO интранет — один из важнейших инструментов изменения потребительского опыта клиентов.
Глава DIRECTV сразу же оценил возможности социнтранета в плане обмена информацией. Понял его ценность для спонсоров проекта, клиентов и сотрудников компании. DIRECTV пошла по пути пилотного проекта. До полноценного запуска было открыто бета-тестирование, в котором принимали участие представители основных групп пользователей — службы внутренних коммуникаций, IT и HR. Пилотную версию проекта использовали для доработки и совершенствования системы перед большим запуском.
Параллельно с запуском «Ядра» до пользователей доносили концепцию интранета, рассказывали о его пользе и необходимости. Коммуникации проходили по разным каналам — по электронной почте, через новости на главной странице, посредством общих собраний в крупных филиалах.
Интранет-команда заранее позаботилась об активной поддержке и понимании необходимости проекта со стороны всех топ-менеджеров. Поддержка руководства стала одной из основных вещей, на которых в момент запуска базировалась программа управления изменениями.
Директора и всех вице-президентов (всего около 150 человек) заранее обучили работе с интранетом. Руководители играли роли апологетов и наставников, демонстрируя нужную модель поведения и продвигая интранет. Они объясняли, как их команды используют интранет и чем он вообще хорош. В помощь руководителям рекрутировали еще 500 сторонников нового интранета. Все они прошли тренинг по изменениям — специальный курс на полдня. Апологеты «Ядра» — лидеры его освоения и первые, с кем совещаются по поводу тестирования новых свойств, добавлении функций и т.д. С ними раньше других обсуждают свежие мысли и планируемые изменения.
Полевые сотрудники
В DIRECTV много сотрудников без постоянного рабочего места — они работают за пределами офиса, «в поле». Строго говоря, эти люди никогда не входили в целевую аудиторию интранет-проекта. И все же это не значит, что о них совсем никто не побеспокоился.
В эксплуатационной службе DIRECTV работает 8 000 техников и установщиков. Все они распределены по доброй сотне географически разнесенных точек. В каждой точке свое собственное подразделение с четкой структурой.
Любой представитель эксплуатационной службы может получить доступ в «Ядро». Однако еще на этапе запуска члены интранет-команды ясно понимали, что активно продвигать «Ядро» среди людей без постоянного рабочего места — бессмысленно.
Компания не предпринимала дополнительных усилий для продвижения социнтранета среди техперсонала. В любом случае, посчитали в DIRECTV, внедрение новой корпоративной сети они восприняли бы как слишком масштабное изменение. Интранет-команда работала с руководителями эксплуатационной службы. Целью было выявить главные особенности этого сегмента и транслировать основные моменты - что, как и почему работает в интранете.
Результаты
Сделав ставку на управление изменениями, а не на технологии, в DIRECTV добились отличных результатов. В жизни социального интранета участвует 85% целевой аудитории, хотя средние показатели для компаний колеблются на уровне 10-30%.
И немного статистики:
- За день просматривается около 13 000 тысяч страниц интранета;
- Добавляется 121 000 единиц контента, половина из них — документы;
- В корпоративной сети действует 3 600 сообществ, треть — публичные или открытые для всех сотрудников.
