Говорим о работе, делимся советами, разбираем ошибки

Если не выстраивать корпоративную культуру, люди сделают это сами



И далеко не факт, что итоговый результат понравится вам и пойдет на пользу бизнесу. С этих слов мы начали разговор о корпоративной культуре со Светланой Заборовской — руководителем отдела персонала компании Shop-Logistics. Компания работает в сфере  логистических услуг для интернет-магазинов и на сегодняшний день присутствует в 38 российских регионах. Только в московском филиале штат Shop-Logistics насчитывает более 300 человек.

Корпоративная культура — основной связующий элемент компании, дух организации. Она может объединять людей, стимулировать продуктивность и вовлеченность, а может превратить организацию в медленное, неповоротливое чудовище. Или того хуже, стать ядовитым растворителем, который постепенно разъест и разрушит коллектив, а вместе с ним и бизнес. Но это, конечно, уже крайний случай.

Корпоративная культура вовсе не волшебная субстанция, которая возникает сама по себе или выигрывается в лотерею. Её так или иначе формируют люди. Другой вопрос, насколько активно компания управляет процессом и сколько сил вкладывает в создание здоровой рабочей атмосферы.

С чего и в какой момент начинать? Что может дать бизнесу “правильная” корпоративная культура? Как её развивать и поддерживать?

Компания Shop-Logistics существует с 2011 года и о корпоративной культуре здесь задумались несколько лет назад. Начался стремительный рост, отделы были небольшими, но действовали разобщенно. Была проблема с текучестью кадров. Существовала система штрафов, а линейные сотрудники в ответ на свой вопрос могли получить от руководителя нагоняй.

Когда руководитель не дает вразумительных объяснений, сотрудники делают свои выводы и далеко не всегда правильные. Потом они транслируют искаженную информацию коллегам, и проблема только усугубляется. С определенного момента стало очевидно, что ситуацию надо брать в свои руки.
Построение корпоративной культуры — процесс долгосрочный и непрерывный. В Shop-Logistics этим занимается отдел персонала.

Миссия и ценности


Первое, с чего мы начали – сформулировали миссию и ценности. Обсуждали идеи на еженедельных собраниях с руководителями отделов, пока все не пришли к единому мнению.

Корпоративная миссия и ценности постоянно транслируются на общих собраниях и семинарах, отражены на сайте компании и прописаны в нашей Книге Новичка.

Адаптация новичков

Параллельно с формулированием ценностей мы писали Книгу Новичка для новых сотрудников. В ней собраны главные правила и нормы, описаны  корпоративные традиции, принятые способы коммуникаций и даны ответы на основные вопросы, которые возникают в процессе адаптации.

Тренинги «Добро пожаловать» и «Клиентоориентированность» помогают освоиться на новом месте и понять структуру компании, работу профильных отделов. У нас все сотрудники, независимо от должности, проходят начальное обучение в офисе. Но у каждого направления есть своя специфика.

В компании несколько складов: сортировочный центр, склад ответственного хранения, склад предпочтовой подготовки и распределительный центр. Для складских сотрудников первый месяц — обучающий. Каждому назначается наставник. Вместе с ним на протяжении первого месяца новичок изучает складские регламенты и учится применять их на практике. Большая часть кладовщиков — универсалы: могут заниматься приемкой, комплектацией, перемещением, сортировкой, хранением. Но это приходит с опытом, первый месяц посвящается изучению функций конкретного склада, где работает новый человек.

Для водителей и курьеров обучение строится на «памятке курьеру», где прописаны все ключевые моменты работы. Дополнительные детали зафиксированы в рабочих регламентах. В первый месяц новичкам помогают наставники и начальник автоколонны. Для курьеров предусмотрены плановые еженедельные собрания, здесь постоянно проговариваются принципы работы с документами, клиентами, возвратом товара. Для курьеров-новичков есть дополнительные встречи, где подробно разбираются рабочие ситуации.



Операторы пунктов выдачи в основном работают в паре и тут, конечно, с обучением проще. Новобранец работает в паре с опытным сотрудником. А на пункты, где работают в одиночку, новые сотрудники выходят по прошествии нескольких недель, отработанных вместе с наставником.

Наконец, административные работники обучаются на местах, под присмотром коллег и руководителей. Если отдел напрямую связан с работой склада, — клиентский отдел, отдел регионального развития — новичок обязательно  проходит стажировку на складах. Ему нужно хорошо понимать складские процессы, иначе он не сможет адекватно отрабатывать запросы клиентов и партнеров.

Новым людям всегда помогают наставники, напрямую рассказывают о взаимоотношениях в коллективе, на ходу моделируют реальные рабочие ситуации и показывают эффективные приемы для работы. Наставники отбираются по качественным и количественным показателям, а также по особым компетенциям. Уже в первые три месяца работы наставников мы заметили снижение текучести персонала. Выросло качество работы новичков, обучение стало проще и быстрее. Для наставников есть свои KPI. Компания поощряет такую работу дополнительной премией.

Нередко после прохождения адаптации у новичков сохраняются активные связи с наставниками, особенно если люди работают в смежных отделах.

Соответствие культуре


Сегодня на этапе подбора мы обращаем внимание не только на профессиональные параметры человека, но и на личные качества, которые помогают влиться коллектив.
Для курьеров и сотрудников склада важны стрессоустойчивость, исполнительность, внимательность, хорошая зрительная память, выносливость. Для офисных сотрудников — неконфликтность, клиентоориентированность, умение работать в команде и сотрудничать.

При отборе мы учитываем тип мотивации. Подбираем водителей и кладовщиков с индустриальной мотивацией — это стремление заработать как можно больше. Административный персонал — с профессиональной мотивацией: стремлением расти и развиваться. Из этих соображений мы разрабатываем системы материального и нематериального стимулирования.

Успешно прошедшие собеседование отправляются на стажировку, где могут посмотреть на работу наставников и задать вопросы. По итогам принимается взаимное решение о трудоустройстве — и с нашей стороны и со стороны кандидата.

Контакт с руководителями


Мы плотно работали с руководителями подразделений. Нам было нужно, чтобы линейный персонал получал ответы практически на любой вопрос у непосредственного руководителя.  Если руководитель не может или вдруг не хочет отвечать, сотрудник задает вопрос отделу персонала. Но это редкость. Нам  удалось наладить максимально широкое взаимодействие руководителей и команд во всех отделах.

Прямые коммуникации


Постепенно мы ввели в привычку еженедельные собрания с работниками склада и транспортного отдела. На совещаниях всегда присутствует руководитель отдела и сотрудник службы персонала.

Здесь можно открыто и прямо задать вопрос и получить ответ. Тут же мы чествуем именинников и победителей корпоративных конкурсов.

На собраниях мы не ограничиваемся вопросами, обсуждением изменений и новостей. С их помощью мы постоянно транслируем миссию и ценности, снова и снова говорим о нашем основном принципе — клиентоориентированности.

В качестве дополнительного инструмента мы используем специальный ящик электронной почты, для сбора идей и предложений. Все письма читаются и никогда не остаются без обратной связи.

Самый большой документ с идеями, который мы получали, содержал 10 страниц текста! Пунктов было много, но ни один не остался без внимания. Что-то уже применялось, что-то нельзя было применить в силу специфики бизнеса, а удачные предложения мы внедрили.

Мотивация вместо штрафов

Мы ликвидировали систему штрафов и ввели мотивацию по ключевым показателям для отдела и сотрудников. У нас есть премии и звания “Лучший сотрудник”. Лучшего сотрудника выбирают ежемесячно, награждают ценным подарком и грамотой на собрании отдела.

О победителях мы обязательно рассказываем в корпоративных новостях. Сотрудники офиса, склада и пунктов выдачи заказов читают их в ленте новостей —  это первое, что они видят, залогинившись в систему. Все новости автоматически идут в почтовую рассылку, так что в течение дня большая часть сотрудников получает свежую информацию. Для курьеров на складах есть  информационные стенды с последними новостями.

В конце года выбираем в каждом отделе “Лучших сотрудников года”. Для наших курьеров и водителей в декабре, то есть в разгар сезона в нашем бизнесе, проводим конкурсы “Самый быстрый”, “Самый клиентоориентированный”, “Самый выносливый”. Это соревновательные конкурсы, и каждый год у нас разные победители. Нам удается одновременно повысить эффективность работы и уменьшить психологическую нагрузку в высокий сезон.

Отслеживание результатов

Каждые полгода проводится тест на удовлетворенность сотрудников. Тест представляет из себя достаточно простую таблицу, где перечислены основные факторы: условия работы, соцпакет, отношения с руководителем, отношения с коллегами, занимаемая должность, заработная плата, содержание работы, возможность карьерного роста, возможность профессионального роста. Каждый фактор оценивает в диапазоне от «совершенно удовлетворен» до «совершенно не удовлетворен». Опрос анонимный, мы оцениваем итоги в целом по компании,  отдельно по офису, складам и курьерам. Выше всех стабильно находятся показатели отношения с непосредственным руководителем и с коллективом, около 80%.

В 2013 году сотрудники склада низко оценивали «условия работы». Переезд склада повысил оценку почти на 30%. Курьеры были недовольны “перспективами карьерного роста”. Поэтому когда мы вводили новую должность начальника автоколонны, рассматривались и курьеры. Один из них и получил эту позицию. Потом мы неоднократно набирали начальников автоколонн из курьеров. А наши водители становились начальниками складов. Постепенно решили проблему карьерного роста для всех категорий сотрудников.

Мы анализируем и сравниваем данные предыдущего и текущего периодов, смотрим динамику, работаем с самыми низкими показателями. За два года динамика пока положительная.

Социальная активность

Мы размещаем отчеты о корпоративных мероприятиях в соцсетях, стараясь быть ближе к клиентам и потенциальным сотрудникам. Показываем им нашу внутреннюю жизнь и стандарты, команду компании. Здесь мы поздравляем сотрудников с важными датами и достижениями. И все новости из соцсетей обязательно дублируются на внутреннем корпоративном портале.

Мы стараемся знакомить семьи сотрудников с компанией, чтобы они понимали, где работают их близкие.
На день рождения “Shop-Logistics” семьи сотрудников поздравляют компанию, рисуя забавные открытки и картинки, сочиняя стишки, изготавливая поделки. Знакомый с детства метод вовлечения работает эффективно. В этом году у нас первая круглая дата и мы готовим соответствующий конкурс.

В первые недели декабря у нас принято устраивать детские конкурсы — для детей сотрудников. В позапрошлом году дети до 14 лет делали новогодние игрушки: из пластиковых бутылок, вышитые, из электрических лампочек, в виде аппликации и т.д. Всех участников конкурса лично поздравили наши Дед Мороз и Снегурочка.
В 2015 году темой конкурса стали добрые дела: взрослые помогали детям мастерить оригинальные кормушки для птиц. Тут были и кормушка-грузовик, и кафе «Снеговика», избушка Бабы-Яги. Мы развесили их на территории складского комплекса. А конкурсантов с родителями позвали в центральный офис на новогоднюю программу и мастер-класс по росписи рождественских пряников.



Мы лучше узнаем сотрудников, их семьи узнают нас. Растет вовлеченность, отношения становятся более “живыми”. Важно, что мы получаем обратную связь от родственников членов нашей команды. А сами конкурсы стали доброй традицией, их ждут с нетерпением.

Отмечаем и другие праздники: День студента, Хэллоуин, 23 февраля, 8 марта, День шефа. Дни рождения у нас принято отмечать всем офисом, неважно, идет ли речь о новичке или “ветеране”. С поздравлениями, пожеланиями и общим подарком приходят действительно все. Часть людей даже не помещается в кабинет. Нередко для именинников придумываются веселые квесты. Вообще мы стараемся любой праздник сделать интересным и оригинальным.

Когда мы награждаем лучших сотрудников, обязательно рассказываем, за что именно. Мы не просто выражаем признание человеку, мы выражаем признание его достижениям и результатам.

Наши “фишки”

У нас нет дресс-кода для офисных сотрудников и достаточно гибкий подход к рабочему графику. Но это довольно обычные вещи. Есть кое-что поинтереснее.



Раньше у нас было два офиса, а в прошлом году они объединились. Чтобы сплотить команду, мы ввели так называемые тематические дни. Раз в месяц назначается специальный день, который имеет свое название, например, «Люди в белом», «День галстуков», «День отвязных футболок» и так далее. Название определяет стиль или цвет одежды и аксессуаров.

Честно скажем, в первый месяц вышел почти полный провал. Только несколько человек на весь офис поддержали идею. Мы не сдавались и упорно работали. С каждым месяцем энтузиастов становилось все больше. К концу года участники тематических дней уже не помещались в один кадр общей фотографии.

Большую роль сыграли руководители. Они своим примером показали людям, что мы одна команда с общими целям и идеями. Сейчас сотрудники сами предлагают идеи тематических дней. Всем интересно, что будет в следующем месяце.


В одном отделе у нас ничего не получалось с тематическими днями. Люди отказывались, находя различные причины. Мы выяснили, что на самом деле негатив исходил от одного сотрудника. Однажды мы поставили задачу по организации тематического дня в отделе именно ему. И попали в точку. Теперь мы эффективно работаем с отделом через этого человека — неформального лидера.

Неизбежные трудности

Изменение привычек и поведения сотрудников — процесс длительный и требующий кропотливого труда. Нельзя взять и издать приказ о новой корпоративной культуре. Так это не работает.

Новые правила и ценности доводились до руководителей отделов. А уже руководители транслируют их своим подчиненным, чтобы каждый член команды понимал: соблюдение правил повышает эффективность работы.

Главной трудностью при формировании корпоративной культуры стало сопротивление новшествам со стороны опытных сотрудников. Мы проводили собрания, летучки, пятиминутки, индивидуальные встречи, на которых объясняли принципы работы в компании. Мы писали инструкции и регламенты по взаимодействию внутри отделов и между смежными подразделениями.

Буквально с каждой встречей сопротивление уменьшалось. Нельзя сказать, что становление корпоративной культуры шло легко. Были сотрудники, отказавшиеся менять поведение и следовать правилам. В итоге компания с ними рассталась.
При бурном росте все очень быстро меняется, изменяются бизнес-процессы, правила, инструкции. Нагрузка на людей увеличивается. Важно, чтобы сотрудники были открыты к переменам в такой период. Это одна из основных сложностей. Тут часто приходится ориентироваться не на инструкции, — они могут быть устаревшими или вообще отсутствовать — а на здравый смысл.

Особенно тяжело в нашем бизнесе было со складами. Кладовщик проводит множество операций, обучение новичков шло буквально в устной форме. Инструкций и регламентов не было.

Постепенно на каждую операцию создавали разъяснения. Но из-за изменений, обновлений программного обеспечения регламенты не успевали обновлять. За месяц может произойти несколько десятков мелких изменений. Принимая решение, сотрудник должен помнить главное: любое действие должно вести к достижению главной цели компании и соответствовать ее принципам. Это и есть проявление корпоративной культуры в ежедневной работе.

Например, клиент просит что-то, что мы не должны делать по правилам: изменить адрес доставки с одного конца города на другой и доставить в тот же день, взять заказ из отмен и поставить его на доставку. А у нас сейчас есть возможность это сделать. Тогда сотрудники идут навстречу клиенту, хотя формально по регламенту — не положено. Корпоративная культура поощряет здравый смысл и лучше становится всем – и клиенту, и компании.

Опыт и ошибки


Мы не сразу пришли к тому, что кандидат должен быть не только профессионалом, но и принимать правила корпоративной жизни.

Был негативный опыт, когда нас устраивали профессиональные качества, мы брали человека, а потом понимали, что личное неприятие ценностей коллектива постепенно распространяется на окружающих. Мы сами брали к себе “токсичного” сотрудника. Нарушалось взаимодействие отделов, ломались коммуникации, падала эффективность работы. В итоге приходилось расставаться.  

Сейчас из кандидатов, подходящих по профессиональным качествам, мы отбираем тех, кто способен принять корпоративную культуру. Тех, кто понимает, что работа это не просто восьмичасовой рабочий день, но и нахождение в коллективе с его традициями и порядками. Оцениваем по ответам в ходе интервью.

Кандидат может оценить нас, пройти по отделам, посмотреть на работу компании. У нас есть специальные экскурсионные дни с наставниками. После положительной оценки рекрутера, руководителя и наставника и согласия кандидата мы принимаем окончательное решение.

Можно выделить три главных препятствия для кандидата в плане приема в нашу компанию: нежелание общаться с коллегами во внерабочее время и участвовать в корпоративной жизни,  недовольство системой компенсаций, нелояльное отношение к бывшим работодателям. У руководителей мы обращаем особое внимание на вовлеченность, ожидаем стремления добиваться поставленных целей.

Результаты

Говорят, когда нет вопросов, людям либо все понятно, либо не понятно ничего. У наших сотрудников вопросы есть, но их стало в разы меньше, потому что мы периодически возвращаемся к уже известным принципам и снова их озвучиваем.
Мы напоминаем, что коллега – это тоже клиент и относиться к нему надо так, как ты хотел бы, чтобы относились к тебе.

Чем больше сотруднику понятно в работе, тем меньше сопротивление, выше лояльность, а значит и продуктивность.

Построение и поддержание корпоративной культуры требует затрат, в том числе и финансовых. Но при этом мы:
  • Достигаем стратегических целей;
  • Повышаем эффективность работы и управляемость компанией;
  • Снижаем текучку кадров;
  • Уменьшаем расходов на подбор персонала;
  • Повышаем лояльность - сотрудники рассказывают о компании друзьям и знакомым;
  • Сокращаем затраты на фонд оплаты труда.
Теперь у нас сплоченный коллектив, выстроилась работа и внутри отделов и между ними. Многие готовы прийти на помощь коллегам, даже если это не их зона ответственности.

Когда летом прошлого года случился форс-мажор, многие сотрудники не ушли с рабочих мест, а остались, чтобы устранить причину и вручную принять заказы. И никто не просил доплат или дополнительных отгулов.

Коротко о главном

Поработав над нашей корпоративной культурой, мы четко уяснили, что самый действенный способ её поддержания – это пример непосредственного руководителя. Если руководитель лично подает пример, подчиненные рано или поздно за ним последуют.

Хорошо показали себя собрания, совещания, пятиминутки, то есть коммуникации и еще раз коммуникации.

Отличный эффект дает разбор рекламаций и ошибок совместно с сотрудниками отдела. На ошибках люди учатся очень хорошо, если работать над ними совместно и в спокойном, конструктивном тоне.

Ну и без корпоративных новостей об изменениях и новшествах — никуда. Люди должны знать, что происходит в компании.

Не откладывайте работу с корпоративной культурой на потом, особенно если вы планируете изменения. Корпоративная культура все равно возникнет и сформируется, но уже без вашего участия. Неуправляемые процессы приведут к непредсказуемым результатам и вряд ли они вам понравятся. Чем раньше вы начнете, тем меньше будет сопротивление, проще будет менять привычки и поведение сотрудников. А главное, не забывайте, что над корпоративной культурой надо работать постоянно.

Беседовал Антон Борняков

Лучшие статьи по теме

Комментарии