Говорим о работе, делимся советами, разбираем ошибки

Совместная работа: основные вызовы и проблемы

О совместной работе мы писали много хорошего. Сегодня будем писать плохое. Не то чтобы совсем плохое, просто представим вашему вниманию критический взгляд эксперта, который на протяжении 12 лет занимается изучением динамики, культуры и технологий совместной работы и передачи знаний. Знакомьтесь, Деб Лавой и ее взгляд на реальность совместной работы.

Мы сейчас находимся буквально на пике хвалебной рекламы, посвященной совместной работе. Еще немного и нас ждет затяжной полет в пропасть. Социальная совместная работа показывает не совсем те результаты, которых бы нам хотелось. Вопрос – что мы можем с этим сделать?

По большому счету, мы с самого начала догадывались, что так будет.

Переход на совместную работу – это мощнейший сдвиг мировоззрения, которого еще не видел мир капитализма. Это круче чем появление ПК, Интернета и IT-отделов вместе взятых. Это важнее глобализации. Сегодня мы имеем дело с отказом от командно-контрольных методов, которые являются двигателем капитализма, мы переходим к совместной работе. Совместная работа позволяет раскрыть способности работников в полной мере и задействует их таким образом, чтобы усилить и ускорить любое действие.

Мы переходим от ежедневной рутины - в рамках которой занимались в основном прикрыванием своих собственных и коллективных… спин - к работе, где мы объединяем свои интеллектуальные и эмоциональные усилия для достижения «лучшего».

Совершить такой переход достаточно сложно. На сегодняшний день у нас есть лишь несколько базовых правил по данному поводу, и существует мнение, что такими темпами мы будем бродить по пустыне еще 10-20 лет, пока, наконец, не достигнем желаемого результата. Однако мы могли бы ускорить процесс, перестав зацикливаться на поисках хороших сторон в совместной работе и начать упорно искать знания.

К сожалению, есть еще один момент, вызывающий беспокойство. Принятие и освоение. Все, буквально все вендоры решили, что лента активности и Digital Workplace являются эталонными технологиями социальной совместной работы. Исходя из этого, они и читают свои лекции о принятии и освоении новых технологий.

Что здесь вызывает беспокойство?

Первое. Когда говорят о принятии, все это напоминает хорошо знакомые речи о любой другой корпоративной IT-концепции, от которой совместная работа, по идее, должна нас избавить. «Люди просто не понимают, нам нужен чейндж- менеджмент, а еще тренинги, а еще...”, - вот что обычно говорят. Вся эта история напоминает ситуацию с управлением знаниями в 90-е. Предлагаемые преимущества были более чем реальны, значимы и очевидны, однако делалось все не так.

Можем ли мы считать себя лучше остальных, потому что мы «понимаем»? Если мы такие крутые, почему у нас не получается? Почему все никак не «поймут»? Откуда такие трудности с принятием и освоением новых технологий?

Да, поведенческие привычки. Да, корпоративная культура, мы все об этом слышали. Тем не менее, все мы моментально приняли и освоили мобильные телефоны, правда? Некоторые вещи из чейндж-менеджмента вполне себе работают, а некоторые – просто необходимы для отрицания. Отрицания нашей неправоты. А мы неправы.

Второе. Мы уже что-то около 5 лет довольно мощно продвигаем философию совместной работы. Как недавно заметили аналитики Gartner, сама технология уже не нова для индустрии. Чему мы научились за это время?

Огромное количество людей читает лекции о том, как все должно бы быть и могло бы быть. Но где же лекции о том «что есть»? Мы должны продолжать учиться, потому что знаем недостаточно.

При этом есть и очевидные победы. Большинство компаний из Fortune 1000 использует ту или иную разновидность социальных медиа для внутренних и внешних коммуникаций. Свои локальные истории успеха есть у многих компаний, а некоторые даже пережили полную «социальную трансформацию». И конечно, вновь создаваемые компании, скорее всего, будут работать уже по новым моделям, а не по старым.

Тем не менее, отдаем ли мы себе отчет, что все работает не совсем так, как мы хотели? Задаем ли мы себе неприятные вопросы? Например: почему люди так любят электронную почту, несмотря на то, что она убивает их время и усложняет им жизнь? Стоит ли закрывать на это глаза и говорить «электронная почта больше не нужна, просто используй вот это вместо нее»?

Почему у команд не получается работать так, как мы это придумали? Может, мы слишком упростили само представление о команде? В чем разница между интранетом, сообществом и командой?

Скорее всего, на трансформацию мировоззрения уйдет немало лет - целое поколение. Но мы не должны просто сидеть и ждать. Мы должны отвлечься от создания бизнес-кейсов, хотя они нужны и важны, и сконцентрироваться на поиске знаний.

Неудобные вопросы

Есть области, в которых нам нужно задавать себе как можно больше неудобных и неприятных вопросов.

1. Организации

Во-первых, организация, интранет и команды – это не одно и то же. Взаимоотношения и связи между ними требует тщательного изучения.
Сейчас появляются серьезные исследования по публичным социальным сетям в приложении к маркетингу, кризис-менеджменту и так далее. Тут все немного проще – публичная сфера, все открыто и доступно для анализа. Посмотреть и проанализировать корпоративные соцсети не так просто.

2. Объединение в единое целое

Ленты активности - это хорошо. Многие любят Твиттер и похожие на него корпоративные социальные инструменты. В этой области с принятием и освоением все отлично. Мы превращаем наши организации в гигантские чаты. В этом есть польза.
Осведомленность о происходящем вокруг крайне полезна и является одним из ключей к тому, чтобы заставить удаленную работу действительно работать. Но сама по себе она не меняет принципы нашей работы, не способна укреплять командные узы. Нам необходимо создавать дополнительные семантические, статистические и психосоциальные инструменты.

3. Совместная работа

Есть определение для совместной работы, которое основывается на трех ключевых идеях: созидании, взаимосвязи и общих усилиях. Кроме того, по наблюдениям, у всех выдающихся команд есть четыре характерные черты: все участники разделяют общую миссию, уважают друг друга, доверяют друг другу и обладают одинаково сильным стремлением к совершенству.

В самых эффективных командах очень хорошо налажены коммуникации, и что очень важно, каждый член команды вносит примерно одинаковый вклад в общее дело. При этом мало кто может создать такую команду с нуля. Лидерство, баланс и хорошее соответствие людей в команде – все вроде бы знают, что надо делать, но мало кто знает, как.

Как выстроить совместную работу? Каков должен быть тип, объем и скорость обмена информацией? Эти величины неизменны, или меняются в зависимости от команды? От задачи? От... чего-то еще?

Есть и другие вещи, связанные с совместной работой. Какова главная причина потери вовлеченности? Непрозрачность организации. Я не знаю, что творится вокруг, поэтому я понимаю, что не могу внести значимый вклад в общее дело. Работник, понимающий свою бесполезность, становится хмур и угрюм. А хмурые люди, они же невовлеченные, не могут много и хорошо работать.

Как решить проблему? Десять лет назад мы пробовали решать ее с помощью бизнес-аналитики - помогало не очень. Мы слишком много всего измеряли и слишком часто наказывали людей по результатам измерений. Может быть, можно как-то использовать ленты активности? Только не так, как сейчас.

4. Команды и организации

В этой области было сделано немало полезной работы. Общие рабочие пространства и личные профайлы помогли множеству организаций узнать самих себя, функционировать эффективней и выстроить более-менее стройную систему совместной работы. В любом случае, принятие и освоение давалось нелегко. И даже там, где уровень принятия высок, мы по-прежнему не видим достижения основных целей - свободного обмена знаниями и командной интуиции.

Нам следует узнать, где на самом деле выполняется основная работа. Мы считаем, что внутри команд. И существует несколько разных типов команд. Мы должны начать четко понимать разницу между ними.

Почему существуют различные типы команд? В чем их отличия? Как мы можем использовать технологии, чтобы им помочь? Как взаимодействуют команды и организации? Какая работа выполняется в организации и кто ее делает? С какой скоростью? С какими результатами?

Сколько команд в вашей организации? Сколько проектных? Сколько рабочих групп? Сколько неорганизованных толп, отвечающих за срочные текущие задания? В скольких командах состоят люди? С какой скоростью команды образуются и выполняют свои задачи? Состоят ли одни люди в большем числе команд, чем другие? Это хорошо или плохо?

Мы не знаем. Но нам необходимо знать такие вещи.

Начать можно с малого. Есть, как минимум, пять типов команд:
  1. Структурные. Именно в таком виде они упоминаются в штатном расписании компании: маркетинг, HR, R&D и так далее. В больших компаниях иерархия может быть более сложной и разветвленной.
  2. Кроссфункциональные. Такие команды объединяют сотрудников со всей организации для различных целей. Чаще всего это команды по разработке товаров.
  3. Проектные. В проектные команды люди объединяются для достижения очень конкретных и привязанных к определенному времени целей и результатов.
  4. Сообщества по интересам и обмену опытом. В таких командах люди оказывают друг другу эмоциональную, социальную или профессиональную поддержку. В каждой организации таких групп обычно немало.
  5. Толпы. Это те самые длинные списки людей, большинство которых вы даже никогда не встречали. Обычно они указаны в бесконечной строке «Копия» в срочном «Ответить всем» электронном письме.
5. По-настоящему видимая работа

У всех этих команд достаточно различий, но самое очевидное - это то, как они формируются.

Существуют и другие отличия. Однако, постойте! Зачем вообще существуют все эти типы команд и что они нам говорят об организации? Если мы будет четко понимать, что, где и когда делают эти команды, поможет ли это нам? Если да, то как? Повысится ли наша вовлеченность раз и навсегда, если мы будем ясно видеть такие вещи? Неужели это именно то, что мы должны обсуждать, говоря про «видимую работу»?
Что из этого следует?

Чтобы извлечь больше пользы из совместной работы, нам не нужна мгновенная трансформация мировоззрения. Не обязательно ждать, пока большинство директоров согласится с «нами», кто бы мы ни были. Мы можем приступить к делу прямо сейчас, начав задавать правильные вопросы. Мы должны задавать вопросы, а не «строить успех». Пора перестать доказывать, что мы правы, и начинать думать о будущем. Успехи совместной работы реальны, однако они могу рассказать о себе сами. Для нас важнее один из незыблемых «законов физики», который никто не отменял. Люди примут инструмент только тогда, когда проще станет его использовать, чем не использовать.

Необходимо пользоваться моментом. Задавать себе неудобные вопросы и честно работать, возводя мост над пропастью вещей, которые у нас не получились. И тогда мы сможем сделать совместную работу такой, как нам этого изначально хотелось.

Источник: http://www.cmswire.com/cms/social-business/collaboration-isnt-working-what-we-have-here-is-a-chasm-019597.php

Лучшие статьи по теме

Комментарии