Говорим о работе, делимся советами, разбираем ошибки

Как делегировать задачи удаленным сотрудникам




В современном офисе достаточно задач, которые успешно решаются в тишине домашнего кабинета, в компании дивана и ноутбука или в тени дачной садовой беседки – кому как больше нравится.

Удаленная схема работы выгодна и заказчику и исполнителю. Работодатель экономит на офисных площадях, мебели и оргтехнике, не раздувает свой штат и может свободно привлекать людей на временные проекты. Удаленный сотрудник имеет возможность гибко регулировать рабочие часы и нагрузку, оставаясь в комфортной обстановке и не тратя драгоценное время на дорогу до офиса.

Казалось бы, почти идиллия. Но как это часто бывает в реальной жизни – не совсем. Сотрудник в офисе понятен и вроде как подконтролен. Человек вне поля прямого контакта – немного другой случай. Чтобы понять, чем он занят, насколько понимает свои задачи, сферу ответственности и полномочия, нужно приложить определенные усилия.

Работодателю мало просто поставить задачу, ведь ее можно выполнять по-разному. Нужно делегировать полномочия. Обсудить с подчиненным, за что конкретно он отвечает, какие решения вправе принимать самостоятельно, а какие – нет.

В офисе вопрос решается просто. Достаточно пообщаться с руководителем и прояснить непонятные моменты. Все в рамках повседневных коммуникаций. Как решаются те же самые задачи при удаленной работе?

Мы решили узнать, какова сегодняшняя практика делегирования обязанностей, полномочий, определения зон ответственности. Как достигается взаимопонимание и происходят обсуждения? Какие средства и инструменты для этого используются? Как обстоят дела с контролем и отчетностью? Насколько сложнее построить работу с удаленными сотрудниками?

С этими вопросами мы обратились к компаниям, которые активно применяют удаленную работу в своей практике.

В качестве инструментов для делегирования и взаимодействия с удаленными сотрудниками практически все наши собеседники указали корпоративную сеть или ERP-систему, таск-менеджеры, электронную почту, «Скайп» и видеозвонки, мессенджеры и телефонную связь.

Но в каждом конкретном случае нашлись свои нюансы.

Тимофей Шиколенков, директор по маркетингу и развитию бизнеса группы компаний «Аудиомания» (в России известна своим интернет-магазином аудиотехники audiomania.ru):
Мы стараемся делегировать не обязанности и полномочия, а зоны ответственности. Обычно они очерчены с момента назначения на должность. Изменения бывают, когда принимается на работу новый сотрудник, либо «открывается» новый проект. В рамках проекта раздаёт задачи и устанавливает приоритеты его руководитель.

Если говорить о делегировании ответственности, то «Ответственность» входит в десять наших ключевых ценностей. Мы её расшифровываем как «готовность к исполнению и ответственности за свои решения, действия и бездействия». Как руководитель отдела я стараюсь дать сотрудникам максимум свободы в принятии решений в рамках зоны ответственности. Как говорил Сергей Петрович Капица, «Руководить – это значит не мешать хорошим людям работать».

У нас много удалённых сотрудников. Была б моя воля и возможность, я бы высадил всех по домам. В физическом контакте давно нет ежедневной потребности. Мы, даже сидя в одном кабинете, частенько обмениваемся репликами через «Скайп». А когда есть необходимость собраться вместе, не обязательно сидеть в одной комнате. Инструменты дистанционной совместной работы и видеоконференций давно и не нами придуманы, но успешно нами применяются. Достаточно мониторов, микрофонов и камер. Всё это есть в любом ноутбуке.

Вся необходимая для работы информация передаётся через нашу систему, для прямого общения – телефон, либо «Скайп» с видео. И здесь не важно, где именно находится сотрудник.

Конечно же, всё это касается той деятельности, за которую я отвечаю в «Аудиомании». Это маркетинг, развитие бизнеса и внутренняя разработка ПО. Иногда я даже не знаю, где в данный момент находятся программисты. Для меня это неважно. Важно лишь, чтобы задачи выполнялись в срок.

В области рабочих коммуникаций у нас есть два правила, которые помогают поддерживать высокую продуктивность.

Первое: множественные получатели в электронных письмах запрещены. Когда начинаются ответы на такие письма, поедается время кучи сотрудников. Это контрпродуктивно. Вместо этого у нас есть система оповещения (внутренний корпоративный блог), где можно отметить отделы, которые затрагивает сообщение, либо даже конкретных сотрудников. Там же и происходит обсуждение, если это необходимо.

Все внутренние распоряжения, изменения в структуре, назначения и увольнения публикуются в корпоративном блоге. Там же размещаются и анонсы ближайших корпоративных мероприятий и другие новости.

Второе правило: если диалог текстом требует более двух минут, обязательно используется телефон, когда это возможно. Все сотрудники имеют свой внутренний корпоративный номер, даже удалённые. Для этого используются программные SIP-телефоны для iPhone или Android.

Сроки выполнения задач контролируются автоматикой. Превышение сроков видит как начальник, либо руководитель проекта, так и сам подчинённый. Эти данные выводятся прямо на тулбар системы и «мозолят» глаз. Сразу видно, сколько у кого просроченных задач, сколько подходят по срокам, а сколько в пределах нормы.

При выполнении той или иной задачи сотрудник «закрывает» её и прикладывает необходимые данные, пояснения, файлы. Либо ничего не прикладывает, если в этом нет необходимости или задача относится к числу повседневных. В тот же момент информация поступает на экран к постановщику задачи, руководителю проекта и к другим лицам, кого это касается. Дополнительной отчётности не требуется.

Кирилл Клюшкин, COO компании Alconost (локализация, создание рекламных и обучающих видеороликов, копирайтинг, мультиязычная контекстная реклама):
У нас в Alconost работает больше 300 сотрудников и все – удаленно. Большая часть это переводчики-нейтивы, которые живут в стране, на язык которой переводят. Наши клиенты тоже находятся по всему миру, поэтому рабочее общение идет 24/7. Мы не требуем работать с 9 до 18, но при этом просим сотрудников быть максимально оперативными.

Важно, чтобы удаленный сотрудник не терял чувство локтя, не оставался со своими задачами и трудностями наедине. В этом помогают общие задачи, совместное обсуждение, контакт через все доступные онлайн-каналы.

Мы приветствуем проактивный подход в делегировании. Есть прямые обязанности, но качественный сотрудник не ограничится только ими. В результате что-то человек берет на себя сам, расширяя со временем «сферу влияния», а что-то его просит взять на себя руководитель. В целом обязанности у нас не назначаются, а завоевываются, отнимаются у руководства и коллег.

Сотрудник может сам выбрать дополнительные дела, которые ему нравятся. Нравится писать тексты – пожалуйста, принимаем статьи для блога. Нравится общаться с людьми – давай попробуем аккаунт-менеджмент. Нравятся технологии – почему бы не поделать звук для видеороликов.

Разумеется, руководитель помогает в развитии проактивности. Иногда надо помочь, подтолкнуть людей, сказать: «Смотри, классное дело, оно должно быть интересным, как считаешь»?

Делегирование ответственности и определение границ принятия решений у нас построено вот как. Опыт доказывает, если сотрудник сам берет задачу, он чувствует большую ответственность, чем при назначении задачи руководителем. Сотрудник начинает болеть за задачу как за свою собственную, а не навязанную сверху. У нас ценится собственное мнение каждого, нередко можно услышать от руководителя фразу «на твое усмотрение» – это растит самостоятельность и обеспечивает взрослые, доверительные отношения между коллегами. Подчиненный может принимать практически любые решения в сфере своей компетенции, просто глобальные решения он будет согласовывать с руководством.

Какими именно инструментами мы пользуемся, зависит от задачи. Мы не формализуем этот процесс: часто простой разговор в чате переходит в новую задачу, которую сотрудник самостоятельно оформляет в таск-менеджере.

Постоянный контроль мы считаем неэффективным и вредным – он убивает инициативность, самостоятельность, мотивацию, делает работу куда менее продуктивной. Нам не нужен человек, цель которого – просидеть 8 часов за монитором, просто что-то делая. Полностью без контроля не обойтись, но он мягкий, и в любом случае оставляет за сотрудником миллион возможностей для самостоятельной работы. Цель контроля – быть уверенным, что все мы движемся и движемся в верном направлении.

Отчетность как таковую мы не используем. Прогресс задач видно по письмам, движению тикетов и по комментариям в таск-менеджере. Разве что иногда, если сотрудник очевидно не справляется, просим его какое-то время заполнять табличку со списком сделанных за день рабочих дел и потраченным временем.

Иван Кулик, руководитель отдела маркетинга интернет-магазина «220 Вольт» (220 магазинов более чем в 100 городах страны и крупнейший на DIY рынке интернет-магазин):
Делегирование – это совершенно естественный и постоянный процесс в нашей компании. Чем больше новых проектов, тем чаще руководителю или специалисту любого уровня приходится делегировать задачи. В определенный момент возникает необходимость заняться более важными задачами, а более простые, но отнимающие время ежедневные таски передать кому-то другому. На мой взгляд, оптимально взаимодействовать по текущим задачам можно не более чем с 7-9 сотрудниками, в противном случае сложно держать все в голове и вовремя контролировать.

Как только задача делегируется, она переходит в зону ответственности исполнителя. Если все подробно объяснить, то никаких проблем возникнуть не должно. Конечно, новая задача всегда сложнее, чем привычные, поэтому руководитель должен быть готов вовремя ответить на вопросы и поправить, если что-то идет не так. Если у него не получилось, это его ответственность, и в этом случае руководитель должен делегировать задачу другому специалисту.

При делегировании главное – убедиться, что сотрудник готов выполнять новые задания, объяснить ему все основные моменты, специфику задачи, рассказать, когда и каких результатов от него ждут, и, конечно, нужно быть готовым в любой момент дать совет, если потребуется. У нас очень доброжелательная и неформальная обстановка, так что специалисты свободно общаются как между собой, так и с руководством. Если задача требует коллективного обсуждения, проводится блиц-совещание, своеобразный брейншторминг.

Как правило, задача начинается с личной беседы, затем она формируется в ERP-системе (если в ней участвуют разные отделы) или в JIRA (если вопрос решается в рамках отдела маркетинга). Главное чтобы ТЗ, дедлайны и ожидаемый результат были четко сформулированы и зафиксированы. Для дальнейших уточнений и контроля можно использовать любые доступные способы – мессенджеры, телефон, «Скайп», почту.

Разные отделы и группы используют разные типы отчетности. Это может быть как устный отчет в рамках ежедневного или еженедельного совещания, так и ежемесячные письменные отчеты о завершенных или текущих задачах и т.д. Мы стараемся не перегружать сотрудников составлением отчетов, потому что зачастую их подготовка отнимает время от работы. В отделе маркетинга большинство задач формируются и решаются в JIRA, поэтому дополнительной отчетности по каждой завершенной задаче не требуется.

Николай Елатонцев, руководитель компании GKEXCHANGE (интеграция «1С» и «1С-Битрикс»):
За 10 лет у нас накопился солидный опыт работы с удаленными сотрудниками. Удаленщиков мы привлекаем периодически, когда возникают такие задачи, которые штатные сотрудники не решают. Больше 80% задач мы решаем своими силами, но бывают проекты, где мы привлекаем удаленных специалистов. Как правило, речь идет о случаях, когда нужны очень сильные методологи в области 1С.

Работа с удаленными сотрудниками построена очень просто. У нас установлена коробочная версия «Битрикс24», где есть «Экстранет» – сеть для внешних сотрудников. Мы создаем группу, которая посвящена тому или иному проекту. В группе размещается необходимая информация в формате «Вики». Из своих систем хранения паролей все переносим в «Вики», чтобы удаленный специалист в любой момент мог зайти на корпортал и увидеть пароли, которые нужны для исполнения задания. При этом мы с удаленными сотрудниками вообще не общаемся по телефону, вся работа идет через корпоративный портал.

Делегирование идет через ТЗ, через конкретные задачи. Иногда в техническом задании нет необходимости, достаточно просто написать сообщение и четко указать, какие свойства переносятся, а какие нет. Но все фиксируется, никаких телефонов, чтобы избежать «Ой, а я говорил!» или «Ой, а мы договаривались!». Задачи мы всегда ставим очень подробно, ТЗ пишутся на хорошем уровне, в этом плане недопонимания не бывает. Все требования и параметры очерчиваются максимально точно.

Как таковых обсуждений у нас обычно нет, поскольку задачи по интеграции в большинстве своем довольно тривиальны. Иногда я подключаюсь к задаче в качестве наблюдателя, если постановщик другой человек. Тогда я все читаю и визирую. Но, как правило, этого не требуется.

Контроль работы не ведется как таковой. Отчетная точка – выполненная задача. Плюс, большинство наших удаленных сотрудников – люди, которые работали у нас в офисе. Мы знаем их, знаем их опыт. Контроль сроков тоже осуществляется просто: договариваемся с исполнителем о сроках подготовки «первой версии». Условно говоря, если сотрудник говорит, что все будет готово к среде, мы прибавляем еще один день на полировку и после этого готовы показывать результат клиенту.

Для отчетности мы используем учет часов в задачах «Битрикс24», поскольку затраченные часы – наш основной параметр отчетности перед заказчиком. Удаленные сотрудники должны оценивать работу в часах и это сразу фиксируется в задаче.



Удаленная работа перестает быть чем-то исключительным, все больше компаний находят ей применение в подходящих областях. Просто придерживайтесь определенной тактики, и работа с удаленным исполнителем будет продуктивной, а результат – предсказуемым и соответствующим вашим ожиданиям.

Не бойтесь делегировать много и оставлять удаленному сотруднику широкую зону ответственности. Но при этом держите постоянную связь с исполнителем. Не сводите все только к формальным отчетам работника, проявляйте инициативу и со своей стороны. Формальный контроль сроков и исполнения задач сегодня успешно ведется автоматикой.

Пользуйтесь максимально удобными и подходящими каналами связи, сразу договоритесь, какие именно инструменты и системы должны применяться для работы и взаимодействия. Старайтесь максимально полно проговаривать, что вы хотите от подчиненного и обязательно фиксируйте это в используемой системе (канале связи). Задача, дедлайны и ожидаемый результат должны быть четко сформулированы и зафиксированы. Чем подробнее вы опишете задачу, тем выше будет эффективность сотрудника и качество результата.

Оперативно реагируйте на поступающие вопросы, но не забывайте устанавливать определенный регламент взаимодействия, если это необходимо.

Грамотно построенные коммуникации и обратная связь обеспечат вам львиную долю успеха!

Лучшие статьи по теме

Комментарии