Говорим о работе, делимся советами, разбираем ошибки

Как избежать проблем из-за культурных различий в международных командах?



Глобализация дает свои плоды: иногда кажется, что весь мир говорит на одном языке. Действительно, как мы можем быть разными, если практически на любом континенте можно выпить кофе в Starbucks и купить футболку Gap? И все-таки, несмотря на видимую глобализацию, руководители международных команд регулярно сталкиваются с проблемами в коммуникациях из-за культурных особенностей.

Мы часто говорим, что мир становится меньше, а глобализация стирает отличия. Мы делаем допущение, что все — и технические специалисты и финансовые эксперты — взаимодействуют на одном “общем языке” своей профессии. Ошибочно считаем, что культурные различия — не более чем оттенки.

Такое допущение чревато неприятными сюрпризами. И неплохо бы знать главные источники проблем по именам.

Восприятие иерархии. В некоторых культурах считается правильным во всем уступать руководителю. От таких подчиненных очень тяжело получить честную обратную связь, особенно на совещаниях.

Разное отношение к соглашениям и договоренностям. Западная модель основана на четких, детализированных соглашениях. К договоренностям здесь подходят буквально и серьезно. В других странах отношение к соглашениям может быть гораздо более гибким.

Цели vs средства. Где-то главное — добиться поставленной цели, и не очень важно, насколько при этом соблюдаются правила и корпоративный протокол. В иных культурах во главу угла ставится соблюдение политик и распорядка. Если руководитель не проговорит этот вопрос со своей командой, ему рано или поздно придется столкнуться с серьезными проблемами.

Отношение к срокам и дедлайнам. Где одни свято чтут дедлайны, другие могут относиться к ним с изрядной долей пренебрежения.

Прямота. В одних странах нормально высказывать свое мнение отрыто и напрямую, не заботясь лишний раз о сохранении имиджа или предотвращении конфликта. В других это может быть совершенно неприемлемо и предосудительно.

Важный момент: просто знать о подобных различиях — мало. Руководителю надо по-настоящему к ним приспособиться, а это довольно сложно. Как сейчас любят говорить, придется выйти из зоны комфорта.

Компании часто подходят к вопросу чисто формально: ограничиваются семинаром на пару часов или предлагают брошюрку о местных культурных традициях. На этом все. А меж тем, речь идет о серьезной работе над собой.

Типичная проблема: западные руководители часто недовольны уровнем вовлеченности азиатских специалистов в работу совещаний. Как решить такую проблему? Прежде всего, стоит ввести в практику менее многочисленные совещания и лично приглашать каждого участника высказаться. Параллельно нужно выстраивать доверительные отношения, чтобы каждому участнику было комфортно выступать. На завоевание доверия уйдет немало времени, будьте к этому готовы.

В азиатской культуре не принято высказывать свои замечания в присутствии других людей. Считается, что так подчиненный роняет авторитет своего начальства. После того как нужный уровень доверия будет достигнут и людям станет понятен ваш стиль управления, им будет проще высказывать свое мнение.

Есть еще один важный момент — не забывать о личных отношениях. Западная модель управления основное внимание уделяет бизнесу и склонна пренебрегать личной стороной. Иногда это очень вредно, особенно если вы работаете с людьми из Индии или Китая.

Дэн Чу, бывший американский инвестбанкир, который сейчас работает в образовательном стартапе EdgeMakers, вспоминает один крайне неприятный эпизод, связанный с Индией.

Как-то в ходе бизнес-поездки ему потребовалось распечатать объемную презентацию, всего за несколько часов до встречи. Когда он уточнил у своей индийской команды, возможно ли это, его заверили, что никаких проблем нет. В назначенный срок Дэн Чу заехал за презентацией и обнаружил, что работа не сделана.

Проанализировав позже свой неудачный опыт, он понял, что в изначальном запросе было сразу несколько проблемных моментов. Во-первых, команда не осознавала в должной степени жесткость дедлайна. Во-вторых, они не хотели говорить “нет”, пребывая в ложной уверенности, что успеть все-таки удастся. В-третьих, старались избежать возможного конфликта. Проще было согласиться и понадеяться на лучшее.

Еще некоторое время спустя Дэн Чу получил обратную связь от команды и выяснил, что проблем было больше, чем он предполагал. Так, его люди были обижены и раздосадованы недостаточно уважительным отношением со стороны руководителя, чрезмерной загрузкой и тем, что на них возложили функции типографии.

“Оказалось, мне нужно было уделять больше сил и времени выстраиванию отношений со своими людьми, демонстрировать более уважительное отношение к их времени”, — поясняет Дэн Чу.

Сегодня многие международные компании нанимают “местных” руководителей, понимающих локальный рынок и культуру. Однако это не снимает разом всех возможных межкультурных проблем.

Иногда культурные различия могут быть существенными, даже если вы работаете с командами из сопредельных стран и вроде бы находитесь в едином языковом пространстве. Никогда не поздно задуматься и проанализировать, нет ли в ваших подходах к работе и коммуникациям культурных различий?

Источник: http://www.fastcompany.com/3054879/the-future-of-work/how-to-manage-cultural-differences-in-global-teams

Лучшие статьи по теме

Комментарии