Говорим о работе, делимся советами, разбираем ошибки

Как ошибки в коммуникации могут погубить ваш бизнес



Однажды сотрудники крупного маркетингового агентства (назовем его «Гуси-лебеди») обнаружили, что не знают, чем занимаются их коллеги, сидящие буквально за соседним столом. В компании было четыре отдела, которые продавали клиентам различные исследования. При этом один отдел мог делать проект для того же клиента, что и другие три, но не знать об этом. «Я знаю некоторых коллег в лицо, но даже не знаю их имен», «Я не очень представляю, чем занимаются коллеги из соседнего отдела», «Совместный проект, кооперация? О чем вы говорите?» - так сотрудники агентства описывали уровень коммуникации внутри компании. Новое руководство решило, что проект по созданию общего «информационного поля» поможет поднять продажи и повысить удовлетворенность клиентов.

Вы можете годами не замечать, как плохая коммуникация в компании мешает продажам, подрывает авторитет вашего бренда среди клиентов и партнеров, снижает лояльность сотрудников. Как распознать проблему и найти решение?

Слышу звон, не знаю, где он

Проблемы с коммуникацией внутри компании могут быть не очевидны для руководства. Они обычно начинают проявляться в затянутых процессах и недовольстве клиентов – но все это можно, как водится, списать на лень и непрофессионализм своих подчиненных. О том, что проблема глобальнее и заключается в том, что люди внутри компании не слышат друг друга, можно узнать только из первоисточника – поговорив с сотрудниками начистоту.

В одной компании было два руководителя, они же владельцы бизнеса. Они пропагандировали такую идею, что каждый сотрудник – продюсер. А это значит, что любую идею он должен воплощать сам. И неважно, кто ты – менеджер по продажам, пиарщик или руководитель проекта. В итоге никто в компании толком не мог сказать, кто чем занимается. Сотрудники очень уставали и постоянно хотели уйти из компании, так как их труд казался им бессмысленным. Позже к этому чувству присоединялось ощущение, что ты не справляешься со своими задачами. И это неудивительно, потому что SMM-менеджер не может одновременно вести социальные сети, быть научным куратором и организовывать конференции.

«Бывали, например, ситуации, когда каждый считал, что определенную задачу выполняет другой человек, и в итоге ее никто не делал. Лично я на этой работе столкнулась с несколькими подобными ситуациями.
Я занимаюсь пиаром и постоянно ищу инфопартнеров, готовых работать по бартеру. За время работы в компании у меня накопился пул лояльных изданий. Но однажды я обнаружила, что менеджер по продажам занимается тем, что снова пишет этим партнерам, передоговариваясь на других условиях, менее выгодных. Бред, но такую задачу ей поставил начальник. Он же зачем-то покупал рекламу на подобных ресурсах, после чего уже никто не хотел работать бесплатно. Моя работа по налаживанию инфопартнерства оказывалась бессмысленной.
Другая ситуация: один из руководителей попросила меня найти копирайтера. Я привела в компанию свою знакомую из солидной газеты. Проговорили заранее стоимость работ. В итоге тексты написаны, по двум из них у руководителя возникают правки. Но вместо того, чтобы направить их копирайтеру, она говорит, что все хорошо, но текст отдает на доработку нашему SMM-менеджеру. Когда подходит время выплаты гонорара, я иду к руководителям. Оказывается, генеральный директор не знал о существовании копирайтера, и у компании вообще нет на него бюджета. А второй руководитель, которая попросила найти копирайтера, говорит, чтобы мы ее рассчитали не полностью, так как два текста были написаны плохо, и их переписывала наш SMM-менеджер. Гонорар копирайтера я в итоге отстояла, но была очень удивлена
», - рассказывает бывший PR-менеджер этой компании.

Ситуации, описанные выше, кажутся вопиющими? На самом деле, если вы углубитесь в процессы, происходящие в вашей компании, вы наверняка найдете что-то подобное. И такие «трудности перевода» свойственны не только российским организациям, не только PR-агентствам и прочим креативным компаниям.

«У нас в компании был отдел продаж и отдел партнерских менеджеров.
Продажники знали о том, когда будут совершаться сделки и на какую сумму. Но с партнерскими менеджерами отказывались делиться этой информацией. Почему – не знаю, просто так. Продажникам было все равно, а вот у партнерских менеджеров была с этим проблема: их бонус зависел напрямую от того, насколько точно они спрогнозируют предстоящую сделку, ее дату и сумму. Если они прогнозировали недостаточно точно, им могли снизить бонусы.
Вывод: вместо того, чтобы наладить коммуникацию между двумя отделами, не дублировать работу и иметь подробную информацию о предстоящей сделке, менеджеры скрывали информацию друг от друга и отказывались делиться. Партнеры зверели, потому что их дергали по несколько раз с одними и теми же вопросами разные сотрудники одной компании. Партнерские менеджеры не получали свои деньги. Парадоксально, но факт: работа партнерских менеджеров заключалась в выведывании хоть какой-то информации у своих же коллег, чтобы получить свою заслуженную зарплату
», – рассказывает бывший сотрудник крупной международной технологической компании.

Есть ли выход из таких ситуаций? Можно ли вообще наладить эффективную коммуникацию в компании, где работает больше 10-15 сотрудников? Можно, но для этого созданием общего информационного поля должны заинтересоваться сами руководители. Отдельные сотрудники и даже отделы вряд ли в состоянии сломать систему. В описанных выше компаниях, к сожалению, руководство не было заинтересовано в изменениях. Сотрудники какое-то время терпели, большинство из них в итоге ушли, кто-то смирился с ситуацией. На выходе результаты для компании – низкая эффективность, падение продаж, конфликты с клиентами и партнерами и высокая текучка кадров. Достаточные аргументы для того, чтобы задуматься о переменах?

Услышать друг друга

«Одна из самых больших проблем в любой компании – отсутствие общего инфополя: планы компании распространяются в виде слухов, исходящих волнами от первого лица, а задачи ставятся сотрудникам в коридоре по дороге в столовую.

Если на эту проблему наложить отсутствие планирования, то получится полная каша. Руководитель-зажигалка каждый день генерит новую «гениальную идею» и начинает обсуждать ее с ближайшими к нему топ-менеджерами. Информация постепенно, волнами расходится по всей компании. К моменту, когда она доходит до рядового сотрудника, она уже исковеркана, а руководитель давно сменил курс компании.
Это приводит к рассинхронизации деятельности компании. Клиентов и партнёров дезинформируют, начинает страдать качество услуг. Примерно в такой ситуации находится большинство компании в России.


Не избежала эта участь и нас три года назад. Это произошло в тот момент, когда компания должна была выйти на следующий уровень, чтобы продолжить расти.
Мы начали с того, что настроили общие каналы передачи информации: корпоративный портал Битрикс24, регулярные собрания в отделах, регулярные встречи со всеми сотрудниками и так далее. Договорились отказаться от «коридорного делегирования» и прочих вредных привычек менеджмента.


Спустя несколько месяцев все мы оказались в одном инфополе. Теперь каждый сотрудник знает о стратегии компании, планах на месяц, неделю и день. Каждый знает ситуацию на рынке и причины, по которым мы приняли какое-то решение. Это серьезно повысило мотивацию, вовлечённость и качество нашей работы», –
рассказывает CEO компании Timeweb Александр Бойков.
Вернемся к маркетинговому агентству «Гуси-лебеди». Его руководство, осознав масштаб своих проблем, всерьез озаботилось повышением уровня осведомленности отделов о деятельности друг друга, коммуникацией и интеграцией коллег из разных отделов в совместные проекты.

Руководители запустили отдельный внутрикорпоративный проект для создания общего инфополя. Реализацией его занялась специальная проектная группа при участии руководителей всех отделов и генерального директора. Что они сделали?
  • Провели тренинги, на которых сотрудники разных отделов рассказывали всем коллегам о том, чем они занимаются. Сделали такие тренинги регулярными, чтобы все новые сотрудники могли прийти и узнать, что делают их коллеги из соседних отделов
  • Раздали всем сотрудникам распечатанную памятку об основных продуктах компании
  • Создали общее для всей команды пространство, где сотрудники фиксировали информацию о предстоящих встречах с клиентами, чтобы коллеги из других отделов могли к ним присоединиться
  • Ввели регулярные встречи, где разные команды делились опытом успешных кейсов по продаже клиентам сложных проектов, которые включают продукты разных отделов
  • Назначили в каждом отделе ответственных за коммуникацию между командами, которые собирались на регулярные встречи и делились новостями
  • Ввели проектные группы. Если раньше вся работа осуществлялась внутри отделов, то теперь в компании стали возникать кроссфункциональные команды, занятые решением одной задачи или работающие с одним клиентов. Такие команды возникали под конкретный проект и могли быть расформированы после его окончания, а затем создавались новые – под новые проекты
В результате в агентстве «Гуси-лебеди» увеличились продажи, причем клиенты стали получать более качественный продукт, интегрирующий все доступные в компании решения.

Итак, если вы заметили, что в вашей компании проблемы с коммуникацией, то в первую очередь:
  • Проблемой должно заняться высшее руководство. Топ-менеджеры должны быть активно вовлечены во все процессы налаживания коммуникаций, иначе эта затея просто теряет смысл
  • Необходимо создать общее инфополе внутри компании, чтобы все сотрудники могли отслеживать информацию о встречах, будущих и состоявшихся сделках
  • Сотрудники должны знать о целях и стратегии компании, регулярно получать обновления
  • Людям из разных отделов следует знать, чем занимаются коллеги. А руководство должно поощрять их сотрудничество, а не соперничество
Автор: Дарья Шипачева
Фото: olle svensson, Flickr.com, CC BY 2.0

Лучшие статьи по теме

Комментарии