Говорим о работе, делимся советами, разбираем ошибки

Как построить эффективный отдел продаж? Часть 2: Оценить и вознаградить



В прошлом выпуске мы рассказывали о том, как искать, отбирать и обучать менеджеров по продажам. Сегодня поговорим о не менее важных вопросах: как оценить эффективность сотрудника, который уже работает в отделе продаж вашей компании? Как грамотно выстроить систему вознаграждения и мотивации?
Система оценки и вознаграждения в отделе продаж очень сильно зависит от специфики компании и работы сотрудника, а также от маркетинговых усилий команды и бренда. Что делает продажник: звонит по «теплой» базе или делает «холодные» звонки? Продает массовую услугу населению или продукт в b2b-сегменте со средним чеком в десятки тысяч рублей? Сидит на телефоне или ездит на встречи? От всего этого зависит система оценки и вознаграждения.

Фиксированный оклад


Первая категория сотрудников отдела продаж, по сути, не является менеджерами по продажам в классическом понимании. Это, например, сотрудники колл-центра интернет-магазина, которые принимают звонки и сами обзванивают клиентов, которые оставили заказ на сайте. Их клиенты – «горячие», люди, которые сами хотят совершить покупки или уже оставили заказ. Задача такого менеджера – проконсультировать, уточнить детали заказа, максимум – сделать допродажу.

На финансовые показатели компании такие сотрудники влияют мало. Их главная задача – быть вежливыми и не испортить репутацию магазина, чтобы клиент в будущем захотел прийти за повторной покупкой. Найти и обучить такого менеджера нетрудно, они взаимозаменяемы и не требуют большой мотивации. Поэтому вознаграждение подобных сотрудников обычно фиксированное и небольшое – порядка 25-35 тысяч рублей. Самые талантливые менеджеры, которые делают много допродаж и после общения с которыми клиенты чаще возвращаются за повторной покупкой, могут получать небольшие премии сверх оклада.

Небольшой фикс+процент

В компаниях, которые продают массовые услуги (например, подключение к интернету, кредитные карты), вознаграждение продажника обычно строится по схеме «небольшой фиксированный оклад плюс небольшой процент».

«В таких компаниях, особенно раскрученных, с сильным брендом, нет смысла сильно вкладываться в менеджеров по продажам. Основные расходы компании идут на маркетинг – именно он «делает» продажи, менеджерам остается только «дожать» уже «утепленного» клиента. При этом менеджеры все-таки должны сами обзванивать потенциальных клиентов и выполнять план. Поэтому давать им даже относительно большой фиксированный оклад – невыгодно, так как менеджеры могут слишком сильно расслабиться и перестать звонить.

Так что в сфере массовых товаров и услуг продажники обычно получают совсем небольшой фикс – порядка 10 тысяч рублей – и процент от продаж. Совокупный доход редко превышает 35-40 тысяч рублей. Если продажник показывает особенно выдающиеся результаты и регулярно перевыполняет план, он может также рассчитывать на премию
», – говорит коммерческий директор VentureClub.co Айк Джулакян.

Большой фикс+процент


Чем меньше ваша компания, чем меньше отдел продаж, тем весомее вклад вашего сотрудника. Чем менее стандартизированы бизнес-процессы, тем больше на финансовый результат влияют действия конкретного менеджера по продажам. Если в компаниях с массовыми товарами и услугами давно прописаны все схемы и скрипты, то в небольших компаниях, начинающем бизнесе, компаниях с премиальными товарами часто важен человеческий фактор продажника и индивидуальный подход к клиенту.

У вашей компании пока еще нет мощной поддержки маркетинга, чтобы продукт продавал себя сам. Для вас важен человек, который хорошо знает ваши товары или услуги и умеет их правильно продавать. Менеджер по продажам в такой ситуации не является сотрудником, которого легко заменить. Соответственно, ценность его для вашей компании – выше, чем в крупных компаниях в массовом секторе. Это выражается в вознаграждении менеджера.

В таких компаниях оклад менеджера уже относительно высок, он может составлять и 30, и 50, и 70 тысяч рублей – в зависимости от отрасли и сложности продукта.
«Общее правило такое: чем хуже бизнес-процессы в компании и чем выше средний чек , тем выше оклад менеджера по продажам», – говорит Айк Джулакян.

Процентная часть может составлять 5-10-15% от каждой сделки. Верхнего предела дохода, как правило, в таких случаях нет: продажник должен понимать, что все зависит от него, и чем больше будет его выручка, тем больше он сможет заработать. Так как в таких компаниях финансовый результат сильно зависит от действий каждого сотрудника, ставить верхнюю планку просто бессмысленно и вредно: достигнув предела, менеджер по продажам перестанет напрягаться, а компания недополучит выручку.

Только процент

«Я знаю только одну сферу, в которой хорошо работает система «процент без фиксированной части» – это недвижимость.
Причин несколько. Во-первых, сотрудники в недвижимости не должны сидеть в офисе. Как минимум, им не нужно ежедневно тратиться на проезд, обеды на работе и так далее.
Во-вторых, рынок недвижимости массовый, предсказуемый и понятный. Не нужно никаких особых навыков и специального глубоко знания продукта, чтобы продавать квартиры.
Ну и, наконец, в-третьих (и это, наверно, главное) – высокий средний чек. Продав успешно одну квартиру, риелтор может жить на вырученный процент не один месяц. А так как цикл продаж обычно длинный, то этой вырученной суммы ему как раз хватит, чтобы дотянуть до следующей сделки. Платить ему зарплату каждый месяц, учитывая тот же длинный цикл продажи, было бы не слишком выгодно для компании», – говорит Айк Джулакян.

Как оценить эффективность продажников?

Оценка эффективности менеджера по продажам может быть абсолютной, относительной и состоять из разных компонент. Главный параметр, конечно – выполнение плана. Абсолютная эффективность – это количество сделок, выручка, которую принес сотрудник, % выполнения или перевыполнения плана. Относительная эффективность – положение сотрудника в сравнении с другими и с самим собой в прошлом.

>>> По теме: Как CRM помогает оценивать эффективность менеджера по продажам

Оценка абсолютной эффективности напрямую влияет на доход сотрудника и то, останется ли он в компании в принципе. Относительной – мотивирует не расслабляться, создает условия для здоровой конкуренции, позволяет лучшим сотрудникам получать премии и бонусы.

«В оценке эффективности менеджера по продажам хорошо себя зарекомендовала персональная модель управления, с четкими планами на месяц и параметрами деятельности для каждого сотрудника. Параметры включают в себя финансовые и бизнес-показатели: нормы продаж, качественные показатели работы с клиентской базой, – а также личностные параметры, например, как сотрудник развивается как специалист.
По моему опыту, хорошо работает система «грейдирования» (разрядности), когда продавцам присваиваются категории-грейды C, B или A — в порядке возрастания уровня. При такой системе продавцы сами устанавливают индивидуальные планы на месяц и просят руководителя их утвердить. После выполнения плана они сами присваивают себе разряд, а руководитель его согласует. Таким образом, снимается давление руководства, а у менеджера по продажам исчезает ощущение того, что он взваливает на себя тяжелый и заведомо невыполнимый план директора.
Безусловно, результаты выполненной работы должны соотноситься с поставленными KPI, и предпринимателю следует вовремя избавляться от неэффективных работников. Например, в моей практике сотрудники, которые не выполняли план в течение трех месяцев, в конечном итоге были уволены», – говорит бизнес-практик, специалист по HR, позитивному менеджменту и личностному росту топ-менеджеров Владимир Моженков.

При этом очень важно, чтобы менеджеры по продажам хорошо понимали «правила игры». В компании «Тинькофф Банк» довольно сложная система вознаграждения менеджеров. За время работы им начисляются баллы, которые затем конвертируются в рубли. Есть минимальное число баллов, которое нужно заработать – это план, при его превышении предусмотрены бонусы. Также есть четыре категории продажников, которые отличаются по уровню опыта и навыков: Новичок, Мастер, Профи и Гуру. И разные типы баз и заявок, которые дают продажнику разное число баллов. При этом Новичок и Гуру, успешно отработавшие один и тот же тип заявки, получают разное количество баллов.

«Система оценки довольно сложная и запутанная. Мне не до конца понятно: сколько в итоге продаж мне нужно сделать, чтобы заработать, например, 30 тысяч рублей? Эта неопределенность несколько снижает мотивацию к работе», – говорит менеджер по продажам «Тинькофф Банка».

«Действительно очень важно, чтобы сотрудник понимал, как его непосредственные действия конвертируются в зарплату. Слишком сложные системы оценки и вознаграждения, постоянно меняющиеся правила игры – это то, что может демотивировать продажника», – говорит Айк Джулакян.

Так что, если в компании высокая текучка, низкая эффективность сотрудников отдела продаж, постоянно не выполняются планы – возможно, следует не грешить на плохих работников, а пересмотреть свою систему их оценки и вознаграждения.


Текст
: Дарья Шипачева
Фото: Vsevolod Knyazev, Flickr.com, CC BY 2.0

Лучшие статьи по теме

Комментарии