Говорим о работе, делимся советами, разбираем ошибки

Как выстроить культуру удаленной работы



Сложно ли построить компанию на принципах удаленной работы? Непросто, но вполне реально! О своем опыте рассказывает Ник Фрэнсис, сооснователь и CEO компании Help Scout. Help Scout это многофункциональное хелпдеск-приложение, которым пользуются разработчики, онлайн-сервисы и онлайн-ритейлеры.

Как все начиналось
В свое время мы решили, что будем создавать компанию на принципах удаленной работы, и это был лучший выбор за всю нашу историю. У нас в штате 20 человек, разбросанных по 4 странам, включая США, а внутри США — еще по 11 штатам. Сейчас мы видим, сколько выгод несет культура удаленной работы, однако на пути к успеху нам приходилось последовательно доказывать свою приверженность первоначальной идее.

С позиции основателя и руководителя, это не самое простое решение, потому что оно совсем не облегчает жизнь. Управление удаленной командой требует дополнительных усилий в плане организации, налаживания коммуникаций и существенной прозрачности работы и действий — с вашей стороны.

Мы изрядно походили по граблям и узнали много полезного за три с лишним года. Думаю, наш опыт будет интересен всем, кто задумался об организации культуры удаленной работы.

Пойти ва-банк
Мой друг и инвестор Дэвид Кэнсел однажды высказал мысль, что выбирать нужно что-то одно: сугубо офисную культуру или культуру удаленной работы. И дальше придерживаться выбранного пути, так как эффективных промежуточных вариантов нет. Я полностью согласен с ним: когда вы подбираете людей «под культуру», критерии и механизмы найма будут сильно отличаться для каждого из двух вариантов. Если вы попытаетесь оптимизировать схему найма сразу под обе модели, скорее всего, удаленщики в итоге окажутся на положении людей второго сорта.

Если офисная культура всего лишь допускает существование удаленщиков, делая для них исключение, система не заработает. У людей в офисе будет доступ к информации, закрытой для удаленных сотрудников. Источники могут быть самыми разными: беседы у кулера, спонтанные планерки, совещания, куда забыли позвать «внешних» сотрудников. Как только удаленный сотрудник почувствует, что он не в курсе событий и позабыт, считайте, вы его потеряли.

При равном доступе к информации,  культура удаленной работы более чем эффективна. Позаботиться о правильном положении вещей — задача руководителя компании.

Джейсон Фрайд и Дэвид Хайнемайер Хенсон очень доходчиво пишут об этом в своей книге «Remote. Офис не обязателен» (Remote: Office Not Required): «Как владелец или руководитель компании, вы обязаны сформулировать и поддерживать единые правила игры для всех: сотрудники в офисе и вне его должны быть полностью равны. Такое проще сказать, чем сделать. Шансы на успех заметно возрастут, если кто-нибудь из руководителей высшего звена будет работать удаленно. Люди, полномочные проводить изменения, должны прочувствовать на себе то же самое, что и сотрудники, которых эти изменения затронут».

Мы выбрали удаленную работу, но у нас есть и физический офис для сотрудников в Бостоне. Он успешно функционирует, потому что все привыкли коммуницировать как члены удаленной команды. Я сижу на расстоянии примерно 3 метров от большей части сотрудников офиса, но общаемся мы преимущественно в Slack и Trello. Мы легко можем работать из дома, когда город занесло снегом, и ничего не поменяется. Нужно обсудить идею или провести совещание? Не проблема! Мы давно привыкли собираться на join.me или устраивать видеочаты на Appear.In.

Кого нанимать
В плане найма мы концентрируемся на личных качествах и ценностях, которые хорошо подходят для удаленной работы. За все время мы сделали достаточно ошибок и выучили несколько важных уроков.

Прежде всего, мы поняли, что следует нанимать только таких сотрудников, которые могут доказать свое умение к самоорганизации. Удаленная работа подразумевает чрезвычайную гибкость, кандидат должен четко расставлять приоритеты и автономно работать на протяжении длительных периодов времени с минимальным присмотром со стороны руководителя или вообще без него. Наличие опыта тут заменить попросту нечем.

Минус такого подхода — отсеивание талантливых людей на ранних этапах карьеры. В результате средняя зарплата внутри команды у нас выше рынка, зато мы снижаем количество ошибок при найме. Кроме того, мы таким образом сокращаем общую численность сотрудников, уменьшаем накладные расходы и способны быстрее продвигаться во всех аспектах бизнеса.

Дело с построением культуры удаленной работы пойдет намного легче, если вы будете нанимать людей по принципу Фила Либина из Evernote: «Мои подчиненные должны делать свою работу намного лучше, чем ее мог бы делать я».

Еще один момент, о котором обычно не задумываются, связан с навыками письма. Удаленные сотрудники в основном переписываются (чаты, почта, документация) и они должны делать это «на отлично». Без умения четко формулировать мысли двухминутная переписка расползется на добрых десять, а то и пятнадцать минут. В процессе подбора мы пытаемся как можно точнее оценить этот навык, чтобы иметь уверенность в способности кандидата понятно изъясняться на сложные темы.

Удобно, когда проводишь интервью с человеком, имевшим удачный опыт удаленной работы. А если вам придется общаться с кандидатом без подобного опыта, не забудьте подробно рассказать ему обо всех потенциальных возможностях и трудностях.

Наша компания, например, готова арендовать для сотрудника место в коворкинге, если он предпочитает офисную атмосферу. Такой выбор вполне логичен и понятен, и если задуматься, это совсем немногое из того, что вы можете сделать для удаленного сотрудника. Другое дело, что никто до сих пор так и не воспользовался нашим предложением.

Как нанимать
Хотя пул потенциальных кандидатов при удаленной схеме заметно больше, это не означает, что нанимать вам будет проще. Существует огромное количество отличных специалистов, которые совсем не интересуются сайтами по поиску работы и уж точно вряд ли зайдут на ваш. Половину людей нам привели собственные сотрудники.

Как CEO каждую неделю я трачу примерно 20-30% рабочего времени на рекрутинг.
В некоторых случаях вполне эффективны рекрутинговые платформы. Лично мне больше всего нравятся AngelList и StackOverflow. На StackOverflow хорошо искать инженеров, а на AngelList — специалистов стартап-сегмента. Также мы понемногу пользуемся Poachable.

В зависимости от конкретной позиции, мы используем один из подходящих по направленности ресурсов, где потенциально «бродят» наши кандидаты: WeWorkRemotely, Dribbble (дизайнеры), GrowthHackers (маркетологи) и SupportOps (техподдержка). Сайты, где вы ищете людей, должны так или иначе соответствовать вашей корпоративной культуре. Большой охват вам ничего не даст. Крупные ресурсы принесут только дополнительную головную боль. Пытаться найти высококвалифицированных спецов на крупных сайтах - все равно, что искать иголку в стоге сена.

Наконец, мы не нанимаем внешних рекрутеров. Мы берем на работу людей практически из любых стран, а почти все рекрутеры ориентированы исключительно на локальный рынок труда. Как правило, это нам не подходит. Я считаю, лучше, когда кандидаты узнают о вакансии от нас, а не от человека, который мало знаком с нашей компанией и ее особенностями. Конечно, бывают позиции руководящего уровня, где может понадобиться хедхантер, но пока нам не приходилось обращаться за подобными услугами.

Как управлять
На начальном этапе управление компанией, построенной на культуре удаленной работы, по-настоящему ошеломляет. Происходит полная смена парадигмы! Однако есть несколько ключевых вещей, которые помогают совладать с ситуацией, если все делается правильно.

На мой взгляд, один из основополагающих моментов культуры удаленной работы —прозрачность. Давая всем равный доступ к информации и выстраивая соответствующие рабочие процессы, вы ликвидируете самую распространенную причину неудач распределенных команд.

Slack позволяет нам хранить корпоративные данные в одном месте, с доступом для каждого сотрудника. Мы также используем Dropbox, и любая информация всегда доступна всем подразделениям. В Slack у нас есть канал #все_в_кучу, зарезервированный для подробных информационных апдейтов от наших подразделений. Это могут быть релиз-ноты продуктов, отчетные показатели за последний месяц, информация о вновь нанятых сотрудниках или что-нибудь про изменения в корпоративных правилах.

Следующая важная вещь — совещания один на один. Сейчас каждый в нашей команде проводит такие совещания с прямыми подчиненными минимум раз в две недели, но обычно — еженедельно. С сотрудниками службы поддержки я сам общаюсь раз в неделю. Со всеми остальными — согласно восьминедельному графику, и делюсь наблюдениями с подчиненными своих собеседников.

Совещания один на один тяжело масштабируются с ростом компании, но на мой взгляд, крайне полезны для корпоративной культуры любого типа. Майкл Лопп отлично высказался по этому поводу в своей книге «Управляя людьми» («Managing Humans»): «Совещания один на один — это еженедельные инвестиции в людей. С их помощью вы формируете команду. Если вы проводите совещания нерегулярно или не делаете каждый разговор по-настоящему полезным и ценным, вы лишь укрепляете расхожий миф, что все менеджеры оторваны от реальности».

Ничто так не помогает оценить эффективность культуры удаленной работы как личный опыт. Поработайте недельку из дома, а потом поговорите с удаленщиками из вашей команды, вы сразу поймете, где и что можно улучшить.

Часто задаваемые вопросы
Все отлично, но насколько это масштабируемо?
В секторе высоких технологий очень любят беспокоиться о проблемах масштабирования, хотя это не главная трудность, с которой приходится сталкиваться. На практике выясняется, что сначала вы думаете о масштабировании для следующих пяти человек, потом еще для пяти, и еще. А ответ на вопрос: вполне масштабируемо. Примером тому служит IBM, где 386 000 сотрудников, 40% которых работает удаленно. Удаленная работа экономит IBM миллиарды долларов, ликвидируя офисные расходы.

Где я могу почитать еще что-нибудь полезное о построении удаленных команд?
Я очень рекомендую книгу Джейсона Фрайда и Дэвида Хайнемайер Хенсона «Remote. Офис не обязателен» («Remote: Office Not Required»).

А что насчет варьирования оплаты в зависимости от местоположения работника?
Мы стараемся упростить себе жизнь, поэтому придерживаемся единой зарплатной формулы. Она открыта для всех работников и не меняется в зависимости от места проживания сотрудника. Единственный момент — есть прибавка в 10 тысяч долларов (прим. по всей видимости, в год) для городов с высокой стоимостью жизни.  Мы рассчитываем зарплаты исходя из рыночных цифр для Бостона. Конечно, для Нью-Йорка или Сан-Франциско это не так много.

Лучшие статьи по теме

Комментарии