Говорим о работе, делимся советами, разбираем ошибки

Когда новый босс — это вы




Первые две недели управленца в новой команде. План действий.

Вы — известный на рынке специалист или начинающий менеджер. На вас долго охотились хедхантеры или вы сами давно стремились попасть на работу в новую компанию.  Вы — свеженазначенный CEO и надежда акционеров или «всего лишь» - руководитель отдела, предыдущая  «начальница» которого ушла в декрет.  Так или иначе, сегодня у этой команды — новый, незнакомый босс. И этот босс — вы.

Вне зависимости от вашего предыдущего опыта, первые две недели на новом месте станут решающими. Проведите их правильно — и вы  обретете коллектив, на который сможете положиться. Совершите ошибки — и вас ждет управленческий ад, способный растянутся на долгие месяцы, а то и годы. Итак, какой же у вас план действий?

Неделя 1. Снимаем тревожность коллег и впитываем информацию

Весьма вероятно, что люди, пригласившие вас управлять новым коллективом, надеются, что вы решите ряд накопившихся проблем. Скорее всего, они уже успели рассказать вам о том, что хотят изменить в компании или отделе, и вы провели не один день, составляя план нововведений. Теперь забудьте его, хотя бы на время. Худшее, что вы можете сделать в первые дни на новой руководящей должности — начать сразу же все менять. Во-первых, далеко не факт, что  ваше руководство правильно оценило причины и источники проблем. Возможно, посмотрев на процесс глазами сотрудников, вы увидите его совершенно с другой стороны.

Во-вторых, даже если ваша «домашняя заготовка» идеально соответствует ситуации — сейчас вашим подчиненным не до нее. Они — в стрессе. Появление нового человека в коллективе всегда вызывает тревожность, а новый начальник — это чуть ли не самое худшее, что может случиться с сотрудником. Даже если у вас есть полный «карт-бланш» на любые изменения, вы совсем не хотите, чтобы в первую же неделю коллектив объединился против вас. Поэтому на первом этапе вам важно достичь двух целей — выстроить доверительные отношения с подчиненными и собрать максимальный объем информации о них, а также о бизнес-процессах и работе компании.

Погружаемся  в информационное поле. Желательно еще до начала первой рабочей недели получить доступ к корпоративному порталу или «облаку» и прочитать все доступные документы о работе компании.  Не ленитесь изучать презентации и отчеты, даже если  они  не относятся напрямую к вашему отделу. В первый же день подключитесь к чатам, форумам и подпишитесь на все корпоративные e -mail-рассылки. В будущем о многих из них можно  забыть, но сейчас любой источник информации для вас жизненно важен. К концу первой недели вы должны знать все о вашей новой организации — ее миссии, культуре, бизнес-процессах. Вы должны четко понимать, какое место во всем этом занимает ваш отдел, и с какими другими руководителями вам придется взаимодействовать.

Идентифицируем дополнительные источники информации и ищем неформальных «менторов». За выходные перед первой рабочей неделей вы узнали многое о формальной структуре компании. В первые дни вы сможете познакомиться лично с людьми, которые еще вчера были для вас просто клеточками в штатном расписании. Мысленно отметьте для себя тех, кто может стать для вас неформальным «проводником» в жизнь организации. Это могут быть как руководители соседних с вами отделов, так и просто люди, которые по характеру или должности находятся в центре информационных потоков. Начните выстраивать с ними неформальные отношения, цель которых — понять, как же на самом деле делаются дела в вашем новом «втором доме». Ведь в реальности все может обстоять совсем не так, как на бумаге.

Проводим первое собрание с подчиненными.
Даже  если обычно вы прямолинейный и открытый человек, это собрание — не лучший момент, чтобы раскрывать карты. Каким бы прекрасным ни был ваш  управленческий план, к концу первой недели он может измениться. На первом собрании ваша цель  - снять тревожность и дать подчиненным понять, что вы на их стороне.  Поэтому говорить вы должны максимум 10 % времени. Ваша задача — слушать и впитывать информацию, а заодно оценивать сотрудников и их взаимоотношения друг с другом. Лучше всего провести первое собрание в формате брейнсторминга. Пусть члены команды сами ответят на вопросы о том, что в работе отдела (или компании) требует изменений, что должно остаться таким, как было, и чего они ждут от нового руководителя. Еще одно важное дело на первом собрании — выяснить, как организован в команде бизнес-процесс и обмен информацией.    

Замыкаем на себя информационные потоки команды. Хотя бы на несколько дней станьте безмолвным наблюдателем и выясните до мельчайших деталей все, что приходится делать вашим сотрудникам каждый день. Попросите ставить вас в копию всех цепочек писем. Посидите в уголке на собраниях рабочих групп. Почитайте чат. На этом этапе важно, чтобы сотрудники понимали — вы не оцениваете их компетентность, а учитесь — познаете рабочий процесс, чтобы помочь сделать его лучше, удобнее и эффективней.

Проводим встречи «один на один».  В первые же дни вы должны составить расписание индивидуальных встреч с каждым из сотрудников отдела. Задача этих  встреч — получить еще больше информации. Вы должны точно выяснить, что обычно входит в обязанности каждого члена команды, и над чем он работает прямо сейчас. Если речь идет о конкретных проектах, а не просто о механических действиях — обсудите с сотрудником «свежие» примеры его работ. Выясните, каким образом сотрудник получал задачи и как отчитывался о них перед предыдущим начальником. Опять же, не забываем о том, что это не лучший момент для того, чтобы наставлять, поучать и исправлять ошибки. Вы сможете сделать это позднее, пока же вам важно увидеть картину мира глазами подчиненных.  

Всю эту неделю вы должны руководствоваться несколькими правилами, которые избавят вас от многих будущих проблем:

Записывайте все
. Даже если у вас феноменальная память, носите с собой записную книжку и постоянно конспектируйте все, что слышите. Так вы не только сохраните информацию, но и дадите собеседникам понять, что вы цените затраченное ими время.
Не давайте обещаний. Нет ничего хуже начальника или коллеги, который не выполняет взятых на себя обязательств. А у вас пока нет на руках ни полной «карты» происходящего в компании, ни точного плана действий. Все это появится лишь позже, так что все, что вы можете пообещать, это «присмотреться к ситуации» или «разобраться с этим моментом».

Будьте скромнее
.  Само собой, вам хочется как можно быстрее проявить себя на новом месте и продемонстрировать свои профессиональные компетенции. Однако торопиться не стоит. Помните, для подчиненных и коллег вы «темная лошадка», а ваша цель — позволить им максимально расслабиться. Конечно же, это не значит, что вы должны пропускать очевидные «ляпы» в работе команды.

Не упускайте легких побед. Выше мы говорили о том, что вам не стоит торопиться проводить глобальные изменения в коллективе. Но если вы видите возможность легко и быстро повысить эффективность работы без больших жертв со стороны коллег — сделайте это! Не пора ли отменить бессмысленные утренние совещания, на которых никто ничего путного не говорит? Или, наоборот, ввести ежедневную планерку, которая позволит всем получать информацию об актуальном статусе сделок? В конце первой недели вы можете сделать несколько очевидных шагов, которые позволят вам заявить о себе как о «менеджере с человеческим лицом» и расположить подчиненных.

Неделя 2. Составляем и объявляем план.


Если вы правильно провели первую неделю, то теперь у вас в руках исчерпывающая информация о компании. Вы знаете, чего хотят добиться ваши начальники, и о каких изменениях мечтают подчиненные. А так как вы несколько дней внимательно наблюдали за всеми бизнес-процессами, то знаете цену тому, что вам рассказали и те, и другие.  При этом сами вы и ваши намерения остались тайной для  новых сотрудников. Пришло время создавать собственный план и раскрывать карты.  
Найдите оперативное решение «горящих» проблем. Серьезная управленческая трансформация требует времени. Почти наверняка во вверенной вами организации или отделы есть проблемы, которые необходимо решить прямо сейчас. Закройте самые серьезные «дырки» в бизнес-процессах,  обеспечьте бесперебойную работу отдела и только потом принимайтесь за стратегию.

Отличайте постоянное от временного. Многое из того, что вы увидели на прошлой неделе, вам не понравилось. Главная опасность на этом этапе — принять чьи-то случайные ошибки  или внештатные ситуации за постоянную тенденцию и сделать соответствующие оргвыводы. Временно забудьте о том, в чем вы пока не уверены, и сконцентрируйтесь на исправлении системных моментов.

Составьте график изменений
. Даже если вы собираетесь полностью реструктурировать работу коллектива, не стоит менять все и сразу. Ваши сотрудники впадут в состояние стресса и вы не сможете оценить эффективность собственных нововведений. Лучше составьте расписание, согласно которому вы будете что-то менять, например, раз в две недели. Начните с наиболее очевидных для команды шагов, и лишь затем переходите к непопулярным инновациям.

Согласуйте план с руководством (если оно у вас есть). Даже если при вступлении в должность вам дали полную свободу действий, обратитесь к своему руководителю и попросите обсудить с вами план действий. Получив благословение от начальства, вы будете чувствовать себя гораздо увереннее, особенно  если речь идет о радикальных мерах.

Обсудите план с сотрудниками.
 Вы успели заслужить доверие сотрудников, и они больше не видят в вас потенциального врага. Вам уже удалось добиться пусть небольших, но позитивных подвижек в работе отдела и вы доказали, что видите актуальную ситуацию и способны на нее оперативно реагировать. Теперь пора рассказать сотрудникам о том, какие выводы вы сделали из последних двух недель и какие изменения вы предлагаете. Даже если вы намерены в любом случае действовать в соответствии с планом, сформулируйте его как предложение, которое команда может и должна обсудить. Так вам удастся получить полезную обратную связь и заручиться поддержкой подчиненных.

Автор: Елена Любарская
Фото: JD Hancock, Flickr.com, CC BY 2.0

Лучшие статьи по теме

Комментарии