Говорим о работе, делимся советами, разбираем ошибки

Конфликты в виртуальной рабочей среде



В виртуальной рабочей среде формат коммуникации дублирует оффлайн, поэтому негативные моменты здесь тоже не редкость. Они имеют свою специфику, связанную с отсутствием вербального контакта. Об отличиях виртуальных конфликтов говорим с экспертами: Анной Ульяновой, бизнес-тренером и Екатериной Ким, исполнительным директором агентства iTrack.

Реальные и виртуальные
Конфликт – это отношения противоборства, возникающие при наличии противоположных мнений или мотивов. В конфликтные ситуации могут быть втянуты коллеги (горизонтальные конфликты), руководство и подчиненные (вертикальные), различные подразделения или организации. До определенного момента конфликт может быть разрешен сторонами самостоятельно, но после того, как участники перестают слышать друг друга, и начинают переходить на личности, он может быть разрешен только при вмешательстве третьей стороны – руководства, привлеченного консультанта. В ряде случаев разрешение конфликта представляет собой увольнение одной из сторон или перевод сотрудников в разные отделы, не пересекающиеся по задачам.

По определению Анны Ульяновой, виртуальный конфликт не что иное, как столкновение двух и более реальностей: «Замечаете разницу? В первом случае мы говорим о столкновении реальных людей, реальных сторонах, участниках конфликта. Во втором — это реальности людей или групп, которые, часто, пользуясь анонимностью, могут специально провоцировать конфликтные ситуации. Наиболее яркий пример хулиганского сетевого поведения – так называемый «троллинг».

По мнению специалистов, виртуальный конфликт интересен тем, что чем больше усилий прикладывается для его разрешения, тем сильнее он становится (например, в случаях с интернет-хамами). Анна Ульянова выделяет и другую особенность: участники могут не подозревать, что находятся в условиях конфликта и советует диагностировать наличие конфликтной ситуации по следующим признакам:
  • снисходительное, поучительное общение;
  • крайне смелые обобщения («как у всех», «все считают», « все глупят и отказываются решать проблемы»);
  • опровержения всего и вся;
  • переход на личности, приклеивание собеседнику ярлыков и проблем, реально существующих только в голове пишущего;
  • употребление большого количества профессиональных или непонятных терминов (с целью произвести впечатление и показать свое превосходство перед собеседником);
  • вас «не слышат», не вникают в суть сообщения (кажется, что общаются не с вами).
Стадии развития
Если скрытая конфликтная ситуация имеет место быть, то при наличии повода стартует развитие конфликта, проходящее несколько стадий. По мнению Анны Ульяновой они ничем не отличаются от оффлайна:
  1. Возникновение конфликта. На этой стадии достаточно незначительного повода (слова, движения, реакции, знака препинания, иногда даже скорости ответа), чтобы конфликт «начал жить»;
  2. Осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из участников;
  3. Конфликтное взаимодействие (на уровне сказанных слов, написанных постов, совершенных действий);
  4. Исход конфликта. Конфликт может быть как конструктивным (позитивным), так и деструктивным (негативным), а также лже-исходом (замораживанием). Пример лже-исхода в виртуальной среде – «забанить» участников диалога.
Факторы риска
К факторам риска в онлайн-коммуникации относится отсутствие невербального компонента, из-за чего мы приписываем собеседнику собственные эмоции и проявления. Сложность в передаче эмоциональной составляющей – проблема для творческих проектов. Екатерина Ким рассказывает, что при переговорах с заказчиком по поводу дизайна нередко возникает непонимание видения проекта другой стороной. Устранить недопонимание на корню помогают мудборды: «Чтобы понять настроение клиента мы стали делать мудборды (moodboard, визуальное представление дизайн-проекта, комбинация изображений, описаний, образцов шрифта, фона и др. Применяется для отражения общего настроения проекта, – прим. авт.). Клиент выбирает, что нравится, а что – нет».


Второй фактор – различия в правилах общения на интернет-площадках, откуда происходит путаница: то, что на одном ресурсе или для одного канала коммуникации принято как норма, может оказаться поводом к конфликту на другом.

Еще один опасный момент – несогласованность в каналах виртуальной коммуникации, когда задачи ставятся перекрестно, дублируют друг друга. Екатерина Ким рассказывает, что в агентстве есть план, по которому ведется работа, но помимо него часто возникают внеплановые задачи, например, связанные с запросами клиентов. Обычно они оперативно решаются через личные договоренности менеджеров с дизайнером или программистом по скайпу. Конфликтные ситуации возникают в тот момент, когда менеджер, ждущий выполнения плановой задачи, узнает, что его работа не делается, потому что исполнитель занят какими-то текущими запросами, поступающими с разных сторон. «Придерживаться принципа единоначалия здесь сложно, потому что клиентские вопросы нужно быстро решать с тем специалистом, который работал над проектом. Мы разрешаем такие ситуации путем переговоров, плюс закладываем риски возникновения сверхурочных задач при планировании», – рассказывает Екатерина Ким.

>>> По теме:
Коммуникации в Битрикс24

Другой фактор риска связан с настройкой каналов онлайн-коммуникации, в том числе с приватностью. Екатерина Ким вспоминает ситуацию, когда сотрудник, фактически уволенный из компании (дорабатывал последние 2 недели), вызвал проблемы с интернетом и сорвал проведение вебинара, потому что начал закачку сериалов с торрента. Впоследствии ситуация обсуждалась в общем чате компании, и в какой-то момент выяснилось, что уволенный сотрудник также читает переписку, потому что не был удален из чата.

Когда не стоит связываться
Бизнес-гуру советуют не пугаться конфликтов, потому что при конструктивном разрешении они несут положительный эффект: помогают скинуть напряжение в коллективе, выявляют скрытые проблемы, над которыми можно работать и совершенствоваться. Преодолевать конфликт можно со второй стадии – тогда, когда мы осознаем, что начинает происходить что-то значимое лично для нас (не так реагируют, резко отвечают, используют не ту интонацию, затягивают с ответом). «Именно со значимостью уже можно начинать работать – занижать/завышать значимость для себя/собеседника, анализировать последствия или другим способом рационализировать ситуацию», – поясняет Анна Ульянова. – Но хочу предостеречь, работать стоит над ситуациями, когда вы понимаете, какой результат хотите получить. Если же виртуальный конфликт — следствие взаимодействия с «троллем», то не торопитесь тратить силы и доказывать собственную правоту».

С «троллями», то есть личностями, для которых конфликтная ситуация – не средство поиска решения, устраивающего обе стороны, а самоцель, Анна рекомендует не спорить, а соглашаться или игнорировать: «Эти люди часто компенсируют неуверенность в себе, пытаясь привлечь к себе внимание. Им не важна тема, предмет дискуссии, и тем более, результаты, к которым может привести ваше общение. Поэтому – не «кормите» тролля, не давайте ему силу, и очень скоро вы заметите, что конфликта нет и спорить не о чем».

Универсальная рекомендация для конфликтов всех мастей – повышать прозрачность коммуникации, устанавливать границы и правила игры как внутри компании, так и в общении с внешними агентами. В самом конфликте важна честность и оперативная реакция руководства. Признать наличие конфликта – первый шаг к его успешному разрешению.

Лучшие статьи по теме

Комментарии