Говорим о работе, делимся советами, разбираем ошибки
  • Главная
  • Контроль «задумчивых» клиентов: как довести сделку до финала

Контроль «задумчивых» клиентов: как довести сделку до финала



«Ушел подумать», «Получил КП и молчит», «Что-то поменялось, они снова думают» — как часто вы видите такие комментарии в CRM? Как вы справляетесь с задумчивыми клиентами? Предлагаем рабочую методику.

И вот последняя стадия цепочки продаж, напряжение нарастает. Сейчас всё станет известно: успешная сделка или провал. Ладони потеют от нетерпения: «Ну же, решайся, ну не тяни,» — менеджер мысленно заклинает клиента. И тут… Нет, клиент не отказывается от покупки, он говорит: «Я подумаю». Или вообще ничего не говорит и исчезает с горизонта. Что будет потом? Сожаление о потраченном времени и усиленный напор на следующего: «Уж ты-то точно не уйдешь».

А если такой клиент не один? Уже готовы лить слезы над годовым отчетом о продажах?
Вспомните, сколько сделок у вас закончились ничем — просто потому что клиенту необходимо было гораздо больше времени для принятия решения. А вы о нем забыли или не захотели дальше тратить на него силы.

В этой статье вы узнаете, как организовать работу отдела продаж, чтобы задумчивые клиенты не были забыты. А ваши усилия оказались соразмерными предполагаемой выгоде.

Кто такой «задумчивый» клиент

Клиент, ушедший подумать (он же — задумчивый) — это любой клиент, сделка с которым не завершилась продажей или отказом. После какого числа контактов клиент превращается в «задумчивого» и как с ним работать дальше, зависит от специфики бизнеса.

Чтобы было понятнее, разберем ситуацию на примере компании «Ветерок», которая занимается импортом промышленного оборудования в узкой нише. Цифры приводятся исключительно для демонстрации, компания условная.

Для такой компании обычное число контактов до принятия клиентом решения — 5 или 6:
  1. ответ на заявку,
  2. первичная консультация,
  3. уточнение деталей,
  4. отправка технико-коммерческого предложения,
  5. дополнительная консультация, если требуется,
  6. продажа или отказ от покупки.
Если после этих этапов клиент так и не определился, он переходит в статус «задумчивых».

Строим модель работы с клиентами, которые «ушли подумать»


Первое, что надо сделать, это разделить клиентов по степени важности — чтобы не тратить ресурсы на «неинтересных» клиентов. Проще всего провести это разделение по стоимости сделки.

В компании «Ветерок» это будет выглядеть так:

Каждой категории присваивается коэффициент важности — чтобы понимать, какие клиенты не стоят затрат времени и средств. Они пригодятся позже, для расчета максимального количества напоминаний о себе.

Какие параметры надо определить?1. Сколько раз вы будете напоминать о себе
Важно найти баланс между «задолбать клиента» и «продемонстрировать, что он вам не важен». Нащупывать оптимальное количество касаний лучше всего после длительного тестирования. Но если вы подобный учет никогда не вели, то можно рассчитать по такой формуле:

Для компании «Ветерок» — если вспомнить, что среднее число контактов для них — 5-6, получается так:
  1. Неважные = 0 х 6 = 0.
  2. Интересные = 0,5 х 6 = 3.
  3. Важные = 1 х 6 = 6.
  4. Очень важные = 1,5 х 6 = 9.
2. Как часто вы будете напоминать о себе
Клиенту надо дать время подумать. Но не так много, чтобы он забыл про ваше предложение. Этот показатель математически рассчитать не получится. Поможет только практика.

3. Как вы будете напоминать о себе
Надо распределить общее количество напоминаний по видам контактов. Звонки, письма, почтовые голуби — какой канал предпочитает клиент? Откройте карточку клиента в CRM и выясните это.

Если для принятия решения важны технические параметры, надо постараться, чтобы они всегда были перед глазами клиента. Значит, отправляйте сначала письмо и только потом звоните.

Если решение принимается скорее эмоционально, лучше подойдет звонок. При разговоре вы передаете не только суть предложения, но и свои эмоции. К тому же сразу понятно, есть ли отклик у клиента.

В нашем случае первым действием будет отправка второго коммерческого предложения, в котором коротко и ясно расписаны преимущества работы именно с компанией «Ветерок».

Первое технико-коммерческое предложение было отправлено в рамках стандартной цепочки продаж. А вот расширенное КП — с расписанными преимуществами — не отправляют всем потенциальным клиентам, потому что ниша узкая, и репутации компании обычно достаточно для положительного решения.

Все полученные значения заносим в таблицу.



Как вести учет «задумчивых»

Сделка в базе данных отдела продаж может иметь 3 статуса:
  • открыта (нужны действия),
  • закрыта продажей,
  • закрыта отказом.
Для учета «задумчивых» мы работаем со статусом «Сделка открыта — нужны действия».

Так, если у менеджера сделка в статусе «открыта», то он выбирает, какое действие будет следующим, опираясь на правила поведения для клиента соответствующего уровня важности.
После совершения этого действия сделка либо закрыта продажей/отказом, либо идет переход к следующему действию. И так, пока не доходим до последнего действия из списка. После этого сделка должна быть так или иначе закрыта.

Для компании «Ветерок» схема работы выглядит так:



Как правильно переубеждать «задумчивых»

Обращайте внимание, на каких этапах сделки чаще всего клиенты покупают или отказываются от покупки. Анализируйте их поведение, чтобы корректировать схемы продаж. Например, если при изучении статусов сделки выяснится, что больше всего сделок на сумму более 2 000 000 заключено после личной встречи, нужно протестировать вариант продажи, где личная встреча будет в начале схемы работы.

Автоматизируйте работу менеджеров, чтобы они не забывали ни одного этапа цепочки. Заполняемый отчет можно связать с календарем или ежедневником, который напоминает о требуемом действии автоматически. Если у вас установлена современная CRM, настройте ее так, чтобы система автоматически отправляла КП и сообщения в мессенджеры, писала письма в запланированное время, планировала звонки и напоминала о них менеджерам.

Подготовьте заранее скрипты работы с каждым типом клиентов. Составьте шаблоны писем, предложений. Разработайте свой классификатор и схемы работы, чтобы сотрудники выбирали из ограниченного списка действий. Контролируйте, как они отмечают этапы продажи. Менеджерам должно быть легко вести отчетность, иначе они просто не будут это делать. А информация, которая попадает к вам, будет недостоверной.

Постоянно собирайте и анализируйте данные по разным сделкам, уточняйте правила ведения продаж.

А как вы контролируете клиентов, ушедших подумать? Или считаете это пустой тратой времени и ресурсов?

Комментарии