Говорим о работе, делимся советами, разбираем ошибки

Микроменеджмент: контрол-фрики в управлении



Наверно, каждый человек хоть раз в жизни сталкивался с контрол-фриком: это может быть родитель, названивающий вам по 15 раз в день, хотя вам уже 35, ревнивый партнер, первая учительница…Контрол-фрик хочет знать обо всем, что вы делаете: как, когда, сколько и с каким результатом. Пожалуй, хуже всего – встретить контрол-фрика в своем офисе, в кабинете начальника. Чересчур дотошный подход к управлению назвали микроменеджментом. Выжить в коллективе, которым управляет микроменеджер, сохранить достоинство и мотивацию – задача непростая. А что, если вы сами стали контрол-фриком по отношению к подчиненным? Расскажем о том, почему эффективнее управлять коллективом, избавившись от гиперопеки и создав иллюзию отсутствия контроля.

Откуда ноги растут


Точно так же, как театр начинается с вешалки, наши отношения с работой, коллективом и отношения начальник-подчиненный формируются еще в раннем детстве – в частности, в детском саду и школе. Что можно сказать о российской школе? Она, как и все постсоветские школы, характеризуется высоким уровнем контроля: оценки с начальной школы, проверки дневника, родители, которые контролируют выполнение домашних заданий. Казалось бы, такая система приучает к дисциплине, но есть и обратная сторона. Человек, выросший в системе тотального контроля, чаще всего не умеет самостоятельно работать, ставить цели и делегировать задачи. Как подчиненный такой человек нуждается в указаниях и проверках, хотя сам может страдать от этого. Как начальник – не доверяет сотрудникам самостоятельно делать свою работу, лишает их свободы творчества и сам взваливает на себя лишние заботы. Избавиться от этих стереотипов и отпустить сверхконтроль – проблема, с которой сталкиваются многие по мере развития карьеры.

Как научиться делегировать? Как начать доверять сотрудникам? А как научить самих сотрудников верить в себя?

Для ориентира мы можем обратиться к опыту других стран. Например, Норвегии – в этой стране одна из самых лояльных систем как школьного образования, так и корпоративного менеджмента. Для тех, кто занимает управляющие должности в норвежских компаниях, связь между этими фактами очевидна.

«В Норвегии не встречается подход микроменеджмента – все дело в том, что здесь другая культура. Излишне контролировать людей не принято со школы. А в компании это вовсе недопустимо: руководителя могут даже засудить за то, что он унижает достоинство сотрудника чрезмерным контролем», - рассказывает CEO компании Pinhole Александра Белей.

Еще в школе норвежским детям прививают чувство ответственности за собственные результаты: оценок здесь нет до седьмого класса, никто не будет ругать за несделанное домашнее задание – учитель в принципе не имеет права обсуждать успехи ребенка при других. Здесь даже нет уроков в нашем, российском понимании: ученики делают какое-то практическое задание, для которого требуются знания по математике, физике, языку и так далее. Не так важно, как было выполнено задание – главное, каков результат. Те же принципы применяются и в менеджменте.

«Основной принцип менеджмента здесь – ненавязчивое руководство. В большинстве своем люди знают, что и как им надо делать. Раз в три месяца мы собираемся на встречи, где обсуждаем цели и сверяем свое видение. Я могу дать сотрудникам рекомендации, как им лучше и быстрее достичь своих целей, но не имею права навязывать свое мнение. В целом, если цель достигнута – мне не важно, как это было сделано. Процесс я не контролирую, только результат. Поэтому сотрудники не обязаны быть в офисе – многие любят работать в кафе или дома, а в офис приходят только на встречи», - говорит Александра Белей.

Что же делать тем из нас, кому не повезло вырасти в атмосфере свободы и личной ответственности за свои действия и результаты? Учиться – на чужом опыте и на своих ошибках.

Мы все учились понемногу
Для того чтобы изменить свой подход к организации процессов, руководителю нужно, прежде всего, понять, что он делает что-то не так. Как распознать микроменеджмент у себя в коллективе?
Ни один процесс не может протекать без одобрения/проверки руководителем
В компании принято слишком часто отчитываться о статусе решаемых задач (даже когда до дедлайна еще далеко и еще нет никаких видимых результатов)
Согласование всех действий сотрудников с руководителем отнимает значительную часть рабочего времени
Руководитель не сможет уснуть, если не будет знать, чем сегодня занимались все его сотрудники
Руководитель считает, что если немного ослабит контроль/уедет в отпуск на неделю/уйдет на больничный, без него все «развалится»


Узнали хотя бы в одном из пунктов себя и свою компанию? Значит, пора что-то менять. Ведь микроменеджмент не только портит нервы руководителю, который вынужден круглосуточно держать все под контролем, но и наносит существенный вред рабочему процессу.

Сотрудники, которым не доверяют, не используют в работе весь свой потенциал. Когда человеку дают свободу принятия решений и наделяют ответственностью, он вкладывает все свои ресурсы, чтобы справиться с задачей максимально эффективно. Он проявляет творчество и придумывает нестандартные ходы. Но если сотрудник действует по четкой «указке» сверху, у него быстро пропадает мотивация проявлять инициативу и придумывать что-то свое – он просто механически выполняет работу.

Постоянные проверки и согласования отнимают время. Необходимость отчитываться за каждое свое решение перед руководителем тормозит все процессы компании. Менеджер, который проверяет работу за всеми своими сотрудниками, тратит свое время (которое, кстати, стоит дороже, чем время сотрудников) и делает двойную работу.

Излишний контроль частных процессов лишает глобального видения. Руководитель, который с головой погружен в решение тактических задач, не имеет ни времени, ни ресурсов сфокусироваться на стратегии компании.
Чтобы изменить ситуацию, руководителю стоит с дотошной «слежки» за всеми процессами переключиться на планирование, постановку бизнес-целей и контроль результатов. В организации «невидимого менеджмента» хорошо помогают современные технологии: таск-менеджеры, CRM-системы, программы для управления рабочим временем, корпоративные чаты. Таким образом, руководитель может ставить задачи и устанавливать дедлайны, а сотрудник – самостоятельно контролировать ход процесса, разбивать его на этапы и устанавливать промежуточные цели. Менеджер при этом может увидеть статус задачи внутри системы и лишний раз не «дергать» сотрудника.

«На самом деле микроменеджмент – это вообще не про настоящий контроль и организацию процессов. Скорее, это про тревожность руководителя и попытку снять его стресс. Когда я только начинала руководить людьми, я тоже грешила излишним контролем – наверно, с этим сталкиваются почти все начинающие управленцы. Но быстро взяла себя в руки – помогло общение с сотрудниками и взгляд на себя как бы «со стороны». Сегодня многие коллеги-управленцы говорят мне, что кажется, будто я вообще ничего не контролирую, и все работает само. На самом деле, конечно, контролирую – без этого невозможно строить процессы. Просто я научилась организовывать работу сотрудников в другом формате, без «микроскопа».
Сейчас в основе процессов в моей команде – бизнес-цель или некая задача, которую нужно решить. Более-менее четко определены стадии, на которых мы с командой обсуждаем статус по проектам. Когда сотрудникам нужна моя помощь – они пишут и сами просят помочь. Когда я ощущаю, что есть сложности в каком-то процессе, стараюсь не вмешиваться жестко, а прошу дать текущий статус и предлагаю совет, как решить проблему. Такой формат работы повышает как доверие сотрудников ко мне, так и мое – по отношению к сотрудникам.


Самым сложным для меня как руководителя было научиться делегировать, то есть не рассматривать все задачи как личные и спокойно передавать их другим. В этом сильно помогли инструменты управления командой. Сегодня все сотрудники чувствуют личную ответственность и могут увидеть результаты своих трудов – это увеличивает вовлеченность, укрепляет командный дух. А я стараюсь чаще их хвалить, делать жизнь сотрудников проще, а работу – интереснее
», - рассказывает директор по коммуникациям крупной российской IT-компании.

Как научиться «отпускать» контроль и делегировать со спокойной душой? Свои рекомендации дает бизнес-тренер, управляющий партнер Moko recruiting Константин Дубровин:

«Цель руководителя – перестать брать все задачи на себя и по максимуму делегировать, не потеряв в качестве управления. Как этого достичь?

  1. Доверие и интерес. Мы можем делегировать задачи только тем сотрудникам, которые искренне заинтересованы в достижении конечного результата. У них должен быть собственный – не важно, материальный или нет – интерес в том, чтобы выполнить задачу и достигнуть результата. Тогда не нужно будет излишне контролировать сотрудника, он сам себя проконтролирует.
    Выбирайте для делегирования ваших задач только заинтересованных сотрудников. Если у подчиненных нет интереса к работе, пересмотрите процесс отбора и найма персонала.
  2. Контролируйте не только дедлайны, но и старты. Руководители привыкли назначать дедлайн для выполнения определенной задачи и ждать результатов – например, достижения некоторых KPI к концу месяца/квартала/года. Но надо помнить, что у руководителя и рядового сотрудника разные горизонты планирования.
    Вашим подчиненным нужна помощь в достижении конечной цели. Разбейте большую задачу на этапы, инициируйте промежуточные процессы, необходимые для достижения результата.
  3. Не только получайте, но и давайте обратную связь. Обратная связь не имеет смысла, если она происходит в одностороннем порядке – в виде отчета сотрудников перед руководителем. Делитесь своими мыслями с сотрудниками, в том числе в неформальной обстановке. Сходите вместе пообедать и пообщайтесь в курилке, похвалите подчиненных за их достижения и поделитесь своими сложностями. Так вы сможете узнать о статусе ваших проектов то, чего не услышите на официальном совещании, и ненавязчиво дать совет сотруднику, который столкнулся с проблемой в решении задачи.
  4. Займите лидерскую позицию. Начинающие руководители часто совершают одну из двух ошибок в управлении, которые приводят к тому, что в компании устанавливается микроменеджмент. Часть руководителей старается быть максимально лояльными и давать коллективу все, о чем они попросят – тогда сотрудники могут расслабиться и сесть на шею, в итоге руководителю придется самому за все отвечать. Другие сразу излишне закручивают гайки и стремятся все контролировать, но это встречает сопротивление коллектива и в конечном итоге часто выливается в конфликт.
Наиболее эффективный способ управлять коллективом – занять лидерскую позицию. Вести сотрудников к ИХ целям, которые совпадают с глобальными целями компании. В такой системе не потребуется контроля как такового. Сотрудники будут конкурировать между собой – за востребованность, за достижение своих целей, уважение коллег и руководства – и таким образом контролировать друг друга. Руководителю-лидеру остается лишь задавать цели и вести коллектив в выбранном компанией направлении»
.

Переключиться с микроменеджмента на «невидимое» руководство коллективом не всегда бывает просто, особенно людям с ярко выраженной тревожностью и перфекционизмом. В этом деле менеджеру поможет смена взгляда. Помните, что задача руководителя – не контролировать каждый шаг сотрудников, а помочь им работать и достигать результатов, обеспечить продуктивную атмосферу и стратегическое видение компании.

Автор: Дарья Шипачева
Фото: marcusrg, Flickr.com, CC BY 2.0

Лучшие статьи по теме

Комментарии