Говорим о работе, делимся советами, разбираем ошибки

Молчать нельзя говорить



«Ваше мнение очень важно для нас» - так большинство компаний отвечает клиентам на отзывы об их продукте. Работать с клиентами и обращать внимание на их слова мы более-менее научились – спасибо Стиву Бланку и его системе customer development. А как же наши сотрудники? Разве их мнение не важно? Конечно, важно, но мы не всегда умеем его слушать и, что самое главное, слышать. А сотрудники не торопятся говорить.

Почему сотрудники молчат?

Глобально можно выделить всего три причины молчания сотрудников:
  • Их никто не спрашивает
  • Они боятся говорить
  • Они не видят смысла высказывать свое мнение
Может быть еще четвертый вариант, когда сотрудникам нечего сказать или они не знают, как ответить на вопросы руководителя. В таком случае, пожалуй, стоит поговорить с отделом персонала о том, как они отбирают сотрудников. Или с непосредственным менеджером – о том, как он их обучает. Ведь диалог с сотрудниками начинается с правильных сотрудников.

«Мы уделяем большое внимание этапу подбора людей – у нас есть для этого своя методика. В нашей команде люди, которым важно помочь гостям и друг другу. Если для этого требуется что-то изменить или исправить в уже существующих процессах, блюдах или напитках, то сотрудники нам говорят об этом, потому что им не все равно, важно дать обратную связь гостю. Во всех чек-листах сотрудников указаны наши личные номера телефонов, каждый сотрудник может позвонить или написать нам о проблемах», - говорит основатель сети кафе здорового питания «Рецептор» Надежда Пак.

Мы сегодня рассмотрим такую ситуацию, в которой сотрудники – тщательно отобранные, компетентные, имеющие свое мнение и идеи люди. Но почему-то они не спешат свое мнение высказывать. Почему?

Вы не спрашиваете
Вы, может, и задаете вопросы, но не те вопросы. Или не тем людям. Или в неправильное время.

Эрик Рис в своей книге Lean Startup предлагает придерживаться принципа «пять “Почему?”». Когда в компании возникает проблема – с продуктом, клиентами или процессами – руководство часто начинает искать виноватых. И, конечно, их находит.
 
- Почему клиенты жалуются на сбой в работе сервиса?
- Потому что были технические неполадки на сервере.

Кто виноват? Виноваты айтишники. Им остается только оправдываться, и скорее всего, их мнение по этому вопросу будет уже никому не интересно.

На самом деле проблема в том, что вопрос был задан неправильно. Точнее, он был задан не до конца. Эрик Рис советует руководителям задавать вопрос «Почему?» до тех пор, пока не будет выявлен корень проблемы. И тогда даже виноватая сторона сможет высказать свое мнение о том, почему сложилась такая ситуация, и как сделать так, чтобы в будущем она не повторилась.

- Почему клиенты жалуются на сбой в работе сервиса?
- Потому что были технические неполадки на сервере.

- Почему на сервере были неполадки?
- Потому что была неправильно рассчитана нагрузка.

- Почему была неправильно рассчитана нагрузка?
- Потому что произошел непредвиденный взрывной рост регистраций после рекламной кампании.

Оказывается, никто не виноват. После такого разбора полетов можно спокойно поинтересоваться у айтишников, как предотвратить сбои на сервере в случае нового внезапного наплыва пользователей.

Метод  «пяти “Почему?”» работает и для любых других вопросов (“Что?”, “Где?”, “Когда?”, “Зачем?”).

«Чтобы услышать мнение сотрудников, надо их спрашивать. Иногда приходится задавать один и тот же вопрос пять раз подряд, пока не услышишь честное мнение», - говорит основатель digital-агентства Twice Вероника Орловская.

Молчание ягнят
Начальник-диктатор не очень мотивирует сотрудников высказывать свое мнение. Если вдруг не угадаешь настроение руководителя и не поймаешь его «волну», рискуешь прослыть дураком с никчемными идеями – к чему рисковать?
У начальника-самодура сотрудники если и говорят, то больше поддакивают и высказывают мысли, созвучные генеральной линии руководителя. Толку в этом – ноль. Если вдруг руководитель выбрал неверную стратегию, никто не осмелится сказать и слова поперек, и компания неизбежно скатится в пропасть.

Диалог важен. Если вы – руководитель, и вы слышите на собраниях только одобрение и подтверждение своих собственных мыслей, задумайтесь – не запугали ли вы сотрудников до полусмерти?

Ослабьте хватку. Дайте волю и свободу слова сотрудникам, и вы удивитесь, какие интересные мысли прячутся у них в рукаве. Примите их все на рассмотрение без мгновенного осуждения, даже если эти мысли противоречат вашим убеждениям. В конце концов, вы наняли этих сотрудников, чтобы они со всем соглашались, или все же для того, чтобы вместе построить успешный бизнес?

Максим Тришин последние 7 лет занимал должность руководителя отдела в различных компаниях («Аргументы и факты», Обещания.Ru, Pravda.ru).  По его словам, во всех компаниях ключом к разговорчивости сотрудников была дружелюбная атмосфера, которую он всегда стремился создать в своем отделе. «Я старался создать атмосферу, располагающую к откровенности. Много рассказывал про себя, после чего люди сами шли на контакт. Всегда ценил любые мнения в отделе, даже если они были противоположны моим. Потом собирал все мнения и шел с ними к высшему руководству, где мы выбирали самые перспективные идеи. И обязательно нужно отметить тех, кто эти идеи изначально высказал», - рассказывает Максим.

Нет смысла
Основатель теории мотивации Фредерик Герцберг завещал потомкам одну крайне важную мысль: деньги не являются фактором мотивации персонала. Материальное вознаграждение убирает чувство неудовлетворенности, но не дает удовлетворения от проделанной работы.  

Что дает удовлетворение? Признание, ценность сотрудника для компании, ощущение, что его слышат. Табличка «Лучший сотрудник месяца» в McDonald’s в качестве мотиватора работает лучше, чем регулярная премия, выдаваемая непонятно за какие заслуги.

Какое отношение это имеет к идеям сотрудников? Самое прямое. Сотрудник, высказывая идею, мысль, надеется на ее оценку и реализацию. В крайнем случае – на объяснение, почему его идея непригодна для компании.

И не забывайте благодарить сотрудников за любые идеи. Простого «Спасибо» на общем собрании может быть достаточно. Но если вы говорите «Спасибо, мы рассмотрим вашу идею», нужно обязательно дать обратную связь – и чем раньше, тем лучше. Иначе сотрудники решат, что ваша благодарность – липовая, ваши слова – лишь дань вежливости, а про их идеи все давно забыли. А какой смысл говорить в пустоту? В следующий раз они промолчат.

Основатель системы лид-менеджмента Callibri Иван Шкиря поделился своими принципами эффективного собрания, на котором сотрудников слушают и слышат:

  1. Команда должна быть мотивирована предлагать конструктив
    Руководитель должен поощрять бойцов: как за их работу, так и за их инициативу. Бойцы должны чувствовать не только пользу от своей уставной деятельности, но и ощущать возможность оказывать влияние на весь продукт или компанию.
  2. Позитив
    Лозунг должен быть «Похвалить и усилить». Ни в коем случае не ругать идеи, даже если они гиблые. Можно сказать «Идея отличная, правда, к нам не применима ПОТОМУ ЧТО, но молодец что сказал».
  3. Нельзя давать полную свободу самовыражения
    Пользовательский опыт админа ничего не даст в юзабилити продукта для дизайнеров. Пищевые пристрастия секретаря не могут улучшить гоночный болид.  Советчики должны быть релевантны предметной области.
  4. Нужен жесткий регламент и модератор встреч
    Иначе будет балаган. Озвучили идею, обсудили, записали - поехали дальше.
  5. Принцип «От А до Я»
    Принятые идеи должны воплощаться в жизнь. В противном случае надо давать обратную связь  - почему не получилось. Иначе мотивация говорить пропадет. Никто не любит говорить в стену, даже если она тебя благодарит.
Итак, мы выявили возможные проблемы с молчанием сотрудников и способы их решения.

Как организовать эффективную встречу?




Цель.
Задача руководства – продумать цель встречи, сформулировать вопросы, которые нужно будет решить. Заранее сообщить сотрудникам о цели встречи. Задавать вопросы на встрече, пока не будет выявлен корень проблемы/решение вопроса
Аудитория. Не нужно приглашать всех подряд – зовите только тех, кто имеет реальное отношение к рассматриваемому вопросу.
Атмосфера. Дружелюбие, позитив, открытость к любым идеям. Благодарите за все высказанные мысли.
Обратная связь. Либо вы воплощаете принятые идеи в жизнь, либо объясняете сотрудникам, почему это невозможно. Постоянно держите сотрудников в курсе того, как их идеи влияют на результаты компании – такая мотивация действует лучше материальной.

Текст: Дарья Шипачева
Изображение: David Berkowitz, Flickr.com, CC BY 2.0

Лучшие статьи по теме

Комментарии