Говорим о работе, делимся советами, разбираем ошибки

Почему маленькая команда лучше большой?



Больше не всегда лучше, особенно когда речь идет о работе. Джефф Безос, CEO Amazon, в свое время сформулировал по этому поводу «правило двух пицц».

Один из бывших топ-менеджеров компании вспоминает: «Как-то на выездном семинаре руководители заговорили о том, что сотрудникам стоит активнее коммуницировать друг с другом. И тут встал Безос и сказал: «Нет, коммуникации - это ужасно»! Он всегда хотел получить децентрализованную, даже дезорганизованную компанию, где самостоятельные идеи будут превалировать над групповым мышлением».

По Безосу, идеальный вариант - «команда двух пицц». Если команду нельзя накормить двумя пиццами, она слишком велика.

Когда работаешь с небольшой стартап-командой, хочется, чтобы в группе было побольше людей. Мы логично полагаем, что команда покрупнее сможет сделать больше крутых вещей. И намного быстрее. В реальности, привлечение как можно большего количества людей к решению проблемы - одна из самых распространенных «ловушек для продуктивности».

Поговорка «одна голова хорошо, а две лучше» - в корне неверна. В небольших командах индивидуальная продуктивность намного выше. С ростом группы появляются дополнительные проблемы. Падает индивидуальная производительность и вовлеченность. Здесь целое не равно сумме составляющих. Общая продуктивность большой группы меньше суммы производительностей каждого человека по отдельности.

Больше людей - больше и хорошего и плохого. Расширение команды увеличивает пул ресурсов, но требует дополнительных усилий по координации и управлению. И так до момента, когда размер станет сдерживающим фактором. Увеличивается группа, увеличиваются и потери трех основных типов: потеря координации, потеря мотивации и потеря социализации. Давайте посмотрим, как это выглядит.

Потеря координации

Гарвардский специалист в сфере психологии Ричард Хэкман заявляет прямо: «Большие команды рано ли поздно начинают безжалостно пожирать время всех участников».

При этом Хэкман говорит не о количестве людей в группе, а о количестве связей, которое резко увеличивается с ростом команды. Затраты на координацию стремительно растут с появлением каждого дополнительного человека, так как менеджмент - это искусство управления связями. Вот формула, которая наглядно показывает скорость роста связей:

Посчитаем на пальцах:
  • В маленьком стартапе на 7 человек количество связей, нуждающихся в управлении, будет равно 21.
  • Если у нас 12 человек, связей станет 66.
  • Для 60 человек это будет уже 1770.
  • В крупной компании из 6000 сотрудников - 17 997 000.
Каждый последующий человек в команде увеличивает общую производительность группы, но приращение становится все меньше и меньше. Проще говоря, третий человек оказывает большее влияние на продуктивность команды, чем тринадцатый.

Резкое увеличение количества связей в команде повышает вероятность управленческих ошибок, неверных интерпретаций и непонимания. Растут временные затраты, так как все больше времени и сил уходит на информирование, координацию и интеграцию усилий.

В разработке ПО существует так называемый закон Брукса: «Если проект не укладывается в сроки, добавление рабочей силы задержит его еще больше».

Хорошей иллюстрацией здесь может послужить финская компания - разработчик игр Supercell. В Supercell всего 100 человек, но это не мешает им делать по 2,5 миллиона долларов в день. При этом две самые успешные игры Supercell разработаны и запущены в течение полугода командами из 5 и 6 человек соответственно.

Магическая цифра максимальной эффективности команд варьируется в диапазоне от 4 до 9 человек, но чаще всего находится где-то в районе 6-7. Если вы хотите, чтобы команда была успешной, избегайте двухзначных цифр.

Потеря мотивации

Само ощущение пребывания в группе может снизить мотивацию и объем прикладываемых усилий. Этот феномен получил название «социальной лени».

Исследование Бибба Латана демонстрирует влияние социальной лени в группах от двух до шести человек. Итак, участникам эксперимента выдали повязки на глаза и шумоподавляющие наушники. В их задачу входило кричать настолько громко, насколько это возможно. По итогам эксперимента выяснилось, что в группе испытуемые кричали не так громко, как по отдельности.

Хотя общий уровень шума был выше, он рос непропорционально размеру группы. У людей в группах из 6 человек громкость крика составляла 36% от уровня, показанного в одиночном эксперименте.

Кроме того, исследователи провели контрольный эксперимент, призванный выявить влияние ухудшенной координации между членами команды. Для этого испытуемые кричали в составе псевдогрупп - в ситуации, когда член команды думал, что он кричит вместе с другими участниками, хотя делал это в одиночку. Выяснилось, что люди все равно кричат не в полную силу, а примерно на 74% от максимума.

Лучше всего это явление описывается эффектом Рингельмана - сокращением продуктивности индивидуумов по мере увеличения размеров группы, в которой они функционируют.

«Социальная лень» - проблема обратной связи. Латан и его коллеги объясняют это так: «С ростом группы слабнет социальное давление, ощущение ответственности, так как в толпе становится сложно или почти невозможно корректно оценить вашу эффективность. Когда становится сложнее определить, кто достоин похвалы, а кто порицания - вы начинаете терять свою вовлеченность в работу».

Поначалу вы можете не понимать, что находитесь в состоянии «социальной лени». Со временем неосознанная невовлеченность может превратиться во вполне осознанное эгоистическое поведение и активную невовлеченность.

Потеря взаимосвязи

Теория ослабления координации и мотивации была изложена в 1972 году Иваном Штейнером. В дальнейшем она была дополнена специалистом по психологии, профессором менеджмента Калифорнийского университета в Сан-Диего Дженнифер Мюллер. Дженнифер Мюллер ввела понятие «ослабления взаимосвязи» как третьей причины снижения эффективности членов крупных групп.

Ослабление взаимосвязи - это ощущение падения уровня поддержки с ростом размера команды. Под поддержкой понимается эмоциональная поддержка, помощь в выполнении работы и преодолении неудач, а также информационная поддержка при решении проблем.

Теория Штейнера не учитывала один момент. Работая в команде, вы регулярно взаимодействуете с коллегами и ежедневно проводите друг с другом определенное количество времени. Дженнифер Мюллер предположила, что с ростом количества связей ухудшается их качество, и в итоге падает личная производительность. Простой пример: чем больше друзей вы заведете в Фейсбуке, тем слабее будут ваши взаимные связи.

Дженнифер Мюллер провела эксперимент. В нем приняли участие 212 работников умственного труда из разных компаний. Все они работали в командах от 3 до 19 человек. Мюллер анализировала целый комплекс данных. Во-первых, она получила оценки производительности участников эксперимента от руководителей команд и коллег. Кроме того, испытуемые заполняли опросники, посвященные мотивации, вовлеченности и координации.

В итоге были найдены «убедительные доказательства потери взаимосвязи - она достигала намного больших масштабов, чем можно было бы ожидать, особенно с учетом того, что много внимания уделялось координации».

Люди утрачивали ощущение поддержки вместе с ростом команды. В итоге потеря взаимосвязи выражалась в сниженной производительности. Потеря взаимосвязи ведет к чувству одиночества и хроническому стрессу, которые негативно влияют на когнитивную функцию и личную продуктивность.


Дженнифер Мюллер также подметила, что в крупных командах люди подвержены серьезному стрессу: «В больших командах люди теряются. Они не понимают, кого звать на помощь, потому что недостаточно хорошо знают своих коллег. Даже если им удается достучаться до другого человека, нет ощущения, что коллеги действительно хотят им помочь и располагают для этого достаточным временем. При этом рассказать о своей проблеме лидеру команды нельзя, потому что это будет значить, что они не справились».

4 способа противостоять проблемам больших команд

Хотите вовлеченности и продуктивности? Управляйте связями! Вот вам несколько советов, как работать эффективно, как будто у вас небольшая команда:
  • Подберите правильные инструменты коммуникаций. Когда речь заходит о продуктивности, в основном все говорят о личных аспектах, забывая о потребностях коллектива. Найдите и используйте подходящие инструменты и процессы, которые снижают общие затраты на координацию и экономят время членов команды.Отыщите более дружелюбные приложения для совместной работы, измените способы вашего участия в совместной работе, стиль проведения собраний.
  • Сделайте так, чтобы ваша команда казалась меньше, чем она есть. Общайтесь со своими коллегами по-дружески и старайтесь получше узнать друг друга. Конечно, вечеринки по поводу дней рождения и прочие виды неформального общения на первый взгляд могут показаться сомнительным времяпрепровождением, однако практически любые варианты подобной активности помогают наладить контакт, а заодно и немного развлечься.Исследуйте свой офис, найдите, где у вас расположен виртуальный кулер с водой, подберите новые способы взаимодействия с членами команды.
  • Будьте полностью прозрачны. Прозрачность позволяет предотвратить «социальную лень» и отлынивание от участия в общей работе. Ваша работа состоит из двух частей, одной из которых, как правило, незаслуженно пренебрегают. Сама работа - только полдела. Вторая половина заключается в том, чтобы рассказать всем о том, что вы делаете. Расскажите людям, чем конкретно вы занимаетесь. Сделайте знания видимыми и общедоступными. Записывайте. Записывайте всё, составляйте хроники принятия решений и идущих процессов.
  • Объединяйте людей и решайте проблемы. Вместо того, что пройти мимо очередной проблемы, пожав плечами, попробуйте примерить на себя костюм супергероя. Используйте свои возможности, чтобы помогать тем, кто в этом действительно нуждается. В крупных командах, как рекомендует Дженнифер Мюллер, стоит назначить специального человека на неруководящей позиции специалистом по решению проблем команды. Он будет приходить на помощь, когда члены группы сталкиваются с серьезными препятствиями в работе. Больше того, люди смогут рассказывать ему о своих рабочих проблемах, не боясь оказаться в положении «не справившихся».
  • Постоянно давайте обратную связь. Не превращайте обратную связь в формальность. Пусть члены вашей команды постоянно общаются друг с другом. Так вы сможете избежать ослабления мотивации, характерной для больших групп, и у команды снизятся потери продуктивности. Задавайте вопросы, демонстрируйте благодарность и признание заслуг, оперативно реагируйте на сигналы бедствия и запросы о помощи.
Источник: http://www.entrepreneur.com/article/234881

Лучшие статьи по теме

Комментарии