Говорим о работе, делимся советами, разбираем ошибки

Почему не все внедряют корпоративные инструменты правильно



Всегда ли компания понимает, для чего ей нужен корпоративный портал или внутренняя социальная сеть? Часто ли решение принимают не те, кто должен, не те, кто обладает нужным пониманием и видением? Кто и как должен принимать решения о выборе нужных инструментов и их внедрении?

Мы обратились с этими вопросами к руководителю компании «Пинол» Алексею Окара – его компания уже несколько лет успешно занимается внедрением корпоративных решений в компаниях самого разного уровня.

В беседе выяснилось, что клиенты делятся не только на тех, кто знает, что им нужно и на тех, кто пришел, потому что все пришли.

Идеальный клиент
Компаний, которые точно знают, что им нужно, немного. Прежде чем обратиться к вендору продукта или его внедренцам, в такой компании проводят тщательный анализ потребностей и возможностей, описывают каждый бизнес-процесс, анализируют имеющиеся на рынке решения.

Идеальные клиенты – те, кто пришел за решением конкретной бизнес-задачи. Чаще всего – это повышение продаж, а, значит, внедрение CRM.

«Кто-то только-только приходит к мысли о необходимости CRM, кто-то уже использует этот продукт, и он его не устраивает по каким-то причинам, – рассказывает Алексей. – Кто-то проводит серьезный тендерный анализ возможностей разных CRM, их, конечно же, меньше всех. Таких людей интересует уменьшение своих проблем, в первую очередь, и решение каких-то определенных бизнес-задач определенными средствами».

Сложный клиент
Сложнее посчитать эффективность внедрения корпоративных инструментов в тех компаниях, которые не до конца определили свои задачи. Невозможно оценить то, что до конца непонятно. Очень часто такие проблемы возникают, если решение о необходимости инструмента принимается не тем сотрудником, или не в тех целях.

ИТ-специалисты против менеджеров
В небольших компаниях решение о внедрении какого-либо продукта часто инициируется одним сотрудником. Например, руководителем ИТ-отдела, которому необходимо упорядочить хранение внутрикорпоративных документов или в целях безопасности установить единую систему обмена сообщениями. В результате выбирается продукт, который нужным образом решает задачи ИТ-отдела, а остальные его возможности вписываются в работу компании как попало.

Обратная ситуация – когда решение принимает, например, руководитель отдела продаж, которому нужна CRM. В этом случае основной критерий выбора продукта – именно функции CRM. А технические вопросы, например, возможность интеграции с уже работающими в компании системами, остаются «за бортом».

«Большинство клиентов имеет ограниченное время на изучение чего бы то ни было, потому что у них есть свои бизнес-задачи, - делится Алексей. - Админ может разобраться в технологиях, но не разберется в бизнес-кейсах, и уж тем более вряд ли можно ожидать от него, что он настроит все бизнес-процессы. Если это поручить менеджеру по работе с клиентами, он будет выбирать удобные рабочие инструменты (общие календари, почтовый сервер), но он не разберется в технологиях. Мы в этой ситуации решаем вопрос комплексно. Мы выявляем потребность, с помощью которой можем объяснить, что клиенту нужно и как он может развивать свой бизнес с выбранным продуктом».

Алексей приводит в пример недавнего клиента. В «Пинол» обратились два человека, которые, как впоследствии выяснилось, были соучредителями одной и той же компании. При этом у каждого из них было собственное понимание того, какая версия «Битрикс24» им нужна.

«Один считал, что все ему понятно, поэтому нужен тариф «Компания» на год; другой говорил, что ему ничего не понятно, поэтому ему нужен тариф «Команда» на три месяца, – рассказывает Алексей. – Нам даже сразу не удалось понять, что эти люди – одна и та же компания, настолько разные у них были запросы. Потом, конечно, мы во всем разобрались и нашли компромисс – продали «Компанию» на три месяца».

PM vs ЛПР
Даже если в компании есть четкое видение того, какие бизнес-процессы нужно автоматизировать, и четко сформулированы требования к решению, это еще не гарантирует успеха внедрения.

В любой компании есть ЛПР – Лицо, принимающее решение – руководитель, или инициатор внедрения. Но, по мнению Алексея, этого недостаточно. Контролировать процесс внедрения на стороне компании должен не тот, кто принимает решение, а менеджер проекта – тот, кто способен видеть всю картину целиком и постоянно быть на связи с партнером по внедрению.

«Ключевой вопрос во всей этой истории – наличие РМ (project manager) на стороне заказчика. Если вы его не имеете, даже наличие ЛПР (лица, которое принимает решение) не спасет проект от краха, потому что у него не будет времени создавать, мотивировать сотрудников».

Именно этот тезис определяет тот факт, что процент неудачных внедрений составляет более 70 процентов. Причина в том, что на каждом проекте внедрения должен быть специалист или проектная группа, которая имеет строго определенное количество часов на объем внедрения.

Как правильно принимать решение
Так кто же все-таки должен принимать решение о внедрении, выбирать инструменты и партнера по внедрению? Вот, что советует Алексей Окара.

Система принятия решения близка к коллегиальным решениям в Спарте, когда каждый из граждан мог давать свое мнение, а конечное решение оставалось за военным руководителем. При данной схеме озвучиваются и учитываются мнения (обсуждения в рамках задачи) всех заинтересованных лиц.

1. Итак, это командное решение. Принцип - в десанте каждый имеет свое слово.

2. Это всегда компромисс между желаниями и бюджетом на проект. Есть мнение, что стоимость внедрения корпоративного портала или CRM должна находиться в нескольких процентах от годового оборота. Мы считаем, что решение должно приниматься с учетом множества параметров:

– необходимый объем бизнес-логики;
– облачное решение или коробочная лицензия;
– схемы и тарифы оплаты;
– необходимость доработок.

3. Есть два типа клиентов. Одни еще «на берегу» хотят видеть стоимость всего проекта. Их запрос звучит так: «Скажите, а какие бизнес-процессы нам нужны, и сколько всего будут стоить работы по их настройке». У таких клиентов не бывает конкретно обозначенных требований к тому, что требуется в итоге. Нам приходится дольше оценивать задачи, и мы не можем в таком случае гарантировать успеха проекта.

Мы стараемся разбить подобные задачи на подпункты и оценить каждый из них по отдельности.

Вторые понимают, что до старта проекта можно посчитать стоимость только тех работ, которые конкретно описаны. И многое из того, что не было озвучено до начала работ, может не раз поменяться в ходе проекта и заметно повлиять на стоимость проекта.

4. Партнер по внедрению – это трезубец Посейдона. Он должен поставить портал технически корректно на сервер заказчика, «чтобы все летало», он должен уметь обучить персонал работать в стандартном функционале продукта, разработать и внедрить в рамках дизайнера бизнес-процессов наработки клиента и предложить варианты по упрощению схемы, чтобы «менеджеры пищали от счастья от работы в портале». Ключевой результат – «не знаю, как мы раньше жили без этого», чтобы у сотрудников не возникало даже мысли вернуться к прежним схемам работы.

Убежден, что ключевой фактор, который должен подвигнуть бизнес внедрять решения для автоматизации бизнес-процессов – это четкое понимание самих этих бизнес-процессов и задач: необходимость работы в удаленном доступе, повышение конверсии по каждому каналу привлечения лидов, совершенствование внутренних коммуникаций и т.д. Любое внедряемое решение должно оптимизировать работу сотрудников, сокращать издержки компании, но ни в коем случае не усложнять выполнение привычных действий и не увеличивать время решения стандартных задач.

Лучшие статьи по теме

Комментарии