Говорим о работе, делимся советами, разбираем ошибки
  • Главная
  • 5 уровней свободы: какой потенциал у ваших подчиненных

5 уровней свободы: какой потенциал у ваших подчиненных

Кому-то нравится работать «от сих до сих» и чтобы все было прописано в регламентах. Кто-то рвется из этой клетки наружу, потому что сам знает, как лучше. В проекте нужны и те, и другие. Как выжать максимум из команды и найти место в процессе для работника любого уровня самостоятельности?



Почему менеджер Света постоянно ходит советоваться к начальству, а менеджер Никита справляется с любыми проектами и скоро будет командовать Светой? Все просто — в работе, как и вообще в жизни, у каждого свой уровень самостоятельности. Всего можно выделить пять уровней. Точка отсчета — минимум инициативы — могу копать, могу не копать. На самом верху — свобода принятия важных решений. Как определить, кто на что способен, и получить самый лучший результат от всех, кто шагает по этой лестнице?

Уровень 1: ни шагу за рамки

Минимальная степень инициативы, работа в формате «жду указаний».

Человек не хочет сам контролировать детали задания, требует в каждой задаче максимально точного ТЗ и определения зоны ответственности. Если вам хочется расширить эти жесткие рамки, но человек признает работу только в таком формате — надо найти причину. Высока вероятность, что когда-то ваш сотрудник уже «погорел» на малейших проявлениях инициативы и теперь хочет подстраховаться. Тут нужно ставить задачи, результат которых не скажется критично на рабочем процессе в целом, и постепенно предлагать подчиненному чуть больше свободы.

Почему это плохо? Иногда исполнители свободу отвергают. Вы им предлагаете и так, и сяк, но они упорно не желают выходить за пределы регламента. И это раздражает: когда вы точно знаете, что сделано будет точно по ТЗ, а потом придется отвлекаться на согласование всего, что на миллиметр дальше. Каждый раз!

Что делать? Таким людям можно поручать рутину, ограниченную четкими рамками, и подготовительные задачи, где также нужно строгое следование планам. Они будут спокойно вбивать цифры в Excel, монтировать приборы по заранее заданной схеме и обзванивать клиентов в полном соответствии со скриптами. Вам не в чем будет упрекнуть их там, где нужно идеальное следование регламенту.

Уровень 2: я хочу, но я боюсь

Совместное обсуждение вариантов выполнения задачи и плотный контроль со стороны руководителя, за которым остается также последнее слово при принятии решений.

На стадии «Я хочу, но я боюсь» людям сложнее всего — они мечутся между желанием проявить инициативу и страхом, что у них не получится. Если дать им много свободы — они теряются, если нагрузить ответственностью — она придавит. Им нужен баланс, причем контролируемый.

Чем это плохо? У начальника больше опыта и знаний, поэтому с ним будут советоваться. Много и часто. Возможно, по каждой мелочи. Вообще доверие похвально, но когда у тебя в отделе еще 25 сотрудников (и 10 из них такие же неуверенные), а в перспективе годовой отчет… Выдержать все это спокойно может только флегматик с терпением размером с ангар для бомбардировщика. Остальные будут нервничать, раздражаться, срываться и мечтать о полной самостоятельности всех подчиненных — которую, увы, невозможно вырастить рывком.

Что делать? Из неуверенного сотрудника можно вырастить чудесного творчески мыслящего спеца, если он к этому морально готов и сам того хочет. Морально готовы должны быть и вы: «взращивание» может занять пару лет, ведь темп профессионального развития у каждого свой. Обязательно дайте понять, что вы готовы отвечать на вопросы и где-то даже подсказывать. Хорошему, но робкому исполнителю с положительной обратной связью от начальника работается гораздо спокойнее и эффективнее.

Расширяйте зону ответственности постепенно: сначала проверяйте и корректируйте планы, потом давайте на шаг больше свободы, затем еще на шаг — и так далее. Возможно, сотруднику понадобится дополнительная профессиональная подготовка: курсы, тренинги, конференции. Так он повысит уровень знаний и будет смелее — а там уже близко переход на следующий уровень.

Уровень 3: дозированная ответственность

Предоставление свободы в выборе методов и сроков выполнения задания. Руководитель ограничивается указаниями рекомендательного характера.

На первых двух этапах вы подбадриваете и поддерживаете. На третьем главное — контроль процесса. И сроками тоже интересуйтесь. Сотрудник может назначать их себе сам — но этого мало, их нужно еще выдержать. Если заявленные сроки проходят, а результатов нет — значит, сотруднику либо не хватает навыков, либо он не дорожит должностью. Или вы вместе недооценили задачу.

Стоит обратить внимание на отношение к замечаниям руководителя. Если ваши замечания по итогам работы выборочно принимают и отвергают — надо разобраться, обосновано это какими-то профессиональными доводами или же сотрудник слишком самонадеян. Если же ваши реплики учитывают, но при этом не теряют своей инициативы — это лучший вариант, который можно представить.

Чем это плохо? Ни на каких других стадиях люди не способны наломать столько дров, как на третьей. Они ошибаются со сроками, затягивают проекты, выдают катастрофически низкую производительность потому, что выбирают неправильные методы (знаменитое «А что, если сделать вот так…» — тоже отсюда, да). Введите железное правило — сначала думать, потом делать. Сразу в бой нередко бросаются те, кто хочет себя проявить — и переоценивают свои возможности. Или вообще не оценивают, а действуют по наитию.

Что делать? Для многих обстановка «дозированной ответственности» — это золотая середина. Да, есть рамки, но интересные идеи проходят в них свободно, при этом никто не требует трудовых подвигов и штурма лидерских позиций. На таких сотрудниках держится если не весь рабочий процесс, то 70% его точно — поэтому берегите их!

И раз в полгода интересуйтесь их личной эффективностью — меняется ли она, как и насколько. Если вы видите, что у подчиненного становится все больше крупных сделок, успешных проектов, довольных клиентов — ему пора на следующий уровень.

Уровень 4: уже почти полная свобода

Практически полная свобода в выборе путей и методов решения задачи.

Руководитель отслеживает работу по регулярным отчетам и вмешивается в процесс лишь в случае необходимости. Обычно так происходит, если сотрудник уже показал себя хорошо на предыдущих уровнях и руководитель заинтересован в его дальнейшем росте. Иными словами, на эту «ступеньку» подчиненных надо пускать хотя бы после третьего уровня, но никак не сразу.

Чем это плохо? Головокружением от успехов. В той или иной степени оно настигает всех — достаточно пары удачных проектов. На волне успеха трудно адекватно оценить себя как специалиста, и некоторые подчиненные начинают говорить о себе больше, чем делать. В результате набирают задач, которые им не по зубам, блистательно их проваливают и откатываются на уровень назад.

Что делать? Если сотрудник не ударился в самовосхваление в ущерб работе, из него вырастет либо самостоятельный руководитель, либо изобретательно мыслящий специалист. Или антилидер — если самонадеянность будет зашкаливать, а профессиональное развитие останется на запасных путях. Как это определить? Оценивать надо не только результат работы (если он будет отвратительным, это вы увидите сразу), но и адекватность. Реальный специалист использует свободу по назначению — не для того, чтобы создать видимость профессионального мастерства, а для того, чтобы действительно его достичь.

Уровень 5: претендент на ваше место

Полная свобода действий, ограниченная только плановым контролем со стороны руководителя.

На этот уровень сотрудника впускает руководитель — когда начинает доверять ему не в каждой задаче по отдельности, а во всем рабочем процессе целиком. Это действительно интересно — говорить с сотрудником как с равным, не заставляя методично отчитываться по каждому проекту, а спрашивая о самых интересных и самых сложных. Но выходят на этот уровень единицы — лишь те, кто действительно стал мастером и научился пользоваться свободой не для внеурочных отлучек или влияния на начальство. И следить за результатом их работы все-таки нужно. Хотя бы иногда. Чтоб порадоваться!

Чем это плохо? Пока вы начальник, за результат все же отвечаете вы. И если вы доверили сотруднику важнейшую задачу и дали свободу, а он вас подвел — это в сотню раз неприятнее, чем исправление многочисленных ляпсусов третьего уровня.

Что делать? В идеале это и есть золотая середина: все руководители среднего звена работают именно в таком формате, а топы принимают стратегические решения. С одной оговоркой: это же не последняя ступень. Неудовлетворенные амбиции могут навредить, и вы увидите, как он превращается в неформального лидера и потихоньку присваивает право принимать ключевые решения. Поэтому стоит выяснить, каковы цели вашего героя. Если это продвижение вверх — не пытайтесь загнать его в рамки регламентов, лидерские качества неубиваемы. Дайте ему возможность расти — может быть, даже в другой компании, но птиц, которым тесно в клетке, нужно выпускать.

Главное для руководителя

«Никакая теория, программа или политика не могут сделать ваше предприятие успешным. Как бы ни были вы умны или предприимчивы, судьба вашего бизнеса находится в руках тех людей, которых вы нанимаете».

Это слова Акиро Мориты, создателя компании SONY, и мы с ним полностью согласны. Не так важно, сколько у вас подчиненных каждого уровня. Важно, умеете ли вы распределять задачи — а для этого нужно знать свою команду.

Отдайте рутину прирожденным исполнителям. Там, где нужны методичность и соблюдение регламента, им не будет равных. Ведите вверх по лестнице самостоятельности тех, кто способен отойти от стандартов и увидеть привычное с другого ракурса. Дозируйте свободу действий так же, как физическую нагрузку: при постепенном ее увеличении можно стать лучшим в своем направлении, но если отправить неподготовленного человека на марафон, вы его погубите.

Комментарии