Говорим о работе, делимся советами, разбираем ошибки

Регулярный менеджмент против бессистемного применения личного опыта


Регулярный менеджмент – это жестко регламентированный подход к управлению компанией, персоналом, финансами и другими процессами бизнеса. Регламенты для каждой процедуры, каждого процесса и шага. Штрафы за их не соблюдение. Четкие планы на месяц, неделю и день для каждого сотрудника. Ежедневные отчеты. Как это не похоже на популярные нынче «ухаживания» за персоналом: уютные офисы, гибкий график, смузи с печеньками, мотивация с геймификацией, корпоративная культура с выездами на природу… Можно ли внедрить строгие правила в компании с привычно российским менталитетом?

Евгений Севастьянов, директор компании «Открытая студия», рассказывает о том, как работают эти подходы в его бизнесе.

Что у вас за компания и как вы пришли к идее регулярного менеджмента?

Я владелец компании «Открытая студия». Мы занимаемся разработкой сайтов и комплексным продвижением, привлечением клиентов из интернета. Два года назад в бизнесе выделилось отдельное направление – управленческий консалтинг. Это как раз то, о чем мы говорим. Мой опыт внедрения регулярного менеджмента оказался востребован другими бизнесменами, не только руководителями и собственниками веб-студий и агентств, но и людьми из разных отраслей, начиная от заводов, заканчивая продажей товаров.

В какой-то момент я понял, что потерял смысл жизни. Каждый день был как «День сурка»: повторялись одни и те же задачи, одни и те же проблемы. Решать их приходилось не силами подчиненных, а вместо них. Все мало-мальски сложные задачи, как правило, приходили к руководителю – ко мне. К тому же я заметил, что я постоянно работаю на выходных. Мои жена и дети почти не видели меня дома. Я подумал - неужели это то, ради чего открывают свой бизнес?
Я стал анализировать работу своего бизнеса и понял, что в основе всех проблем только два момента.

Первый – это некий хаос, который существует в компании. И он привычен для среднестатистической российской компании, когда собственник или топ-менеджер бегает как белка в колесе, успевая только «тушить пожары».

Второй – это сам руководитель. Любимый разговор двух собственников: «какой низкий уровень сотрудников на рынке труда, и какие они все не сознательные, что не работают так, как надо». Но на самом деле 80% людей работают так, как ими управляют. Есть 10% людей, которые всегда будут хорошо работать, есть 10%, которые ни при каких обстоятельствах хорошо работать не будут - анти-лидеры и те, кто находится в позиции саботажа к системе управления.

Я понял, что дело во мне. Я сам себе такую жизнь создал, а сотрудники работают ровно так, как я им позволяю работать. Менеджмент – это профессия. А управление на основе своего опыта всегда приводит к большому количеству ошибок, и опыт все-таки конечен.

После этого я прочитал замечательную книгу Александра Фридмана «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных». Название, конечно, очень страшное, даже меня – тогдашнего отпугнуло. Но это был тот самый толчок, который позволил мне понять, что надо очень серьезно заниматься образованием в области управления людьми – менеджмента.

Так я начал внедрять в компании регулярный менеджмент. Если вкратце – это система работы, при которой все процессы прозрачны и четко регламентированы. Прозрачно, что делает каждый сотрудник; на большинство типовых действий написаны регламенты. Есть система отчетности, система оценки и т.д.

А как у вас в компании реализована прозрачность?
Каждый сотрудник учитывает время по всем решаемым за рабочий день задачам в Битрикс24. Рабочий отчет в этом случае формируется почти автоматически. По каждой задаче есть требование: должно быть учтено время на ее выполнение и предоставлен результат. Допустим, мой управляющий проводил интервью с каким-то новым потенциальным сотрудником. Просто «провел интервью» - это не результат. Результат задачи – это краткие итоги этого интервью в формализованном виде. Если кандидат подходит, то в результатах пишутся его контакты и объяснение, почему он может работать на этой должности. Если не подходит, то в отчете должна быть запись - что сотрудник провел интервью с кандидатом, тот не ответил на вот такие вопросы, причина, по которой он не подходит на вакансию. Это результат работы и я могу соотнести его с потраченным временем. Результат может быть у любой задачи.
Самое главное, что у меня есть возможность не проверять отчеты каждый день или каждую неделю. Битрикс24 мне позволяет в ретроспективе это сделать. Я могу хоть сейчас открыть за год рабочий отчет любого сотрудника и спросить с него за каждую задачу. Я у себя такое право оставляю.

Сотрудники не возмущаются, что приходится каждый день эти отчеты готовить? На это же какое-то время уходит
Я считаю, что не в компетенции сотрудника – возмущаться, как руководитель распределяет его рабочее время. Если руководитель считает, что эта работа более эффективна, значит, сотрудник должен ее выполнять. Это типичная ошибка руководителя, когда подчиненные говорят: «Ну что, мы тут будем какие-то рабочие отчеты сдавать, мы же за это время могли бы и задачи реальные сделать». На самом деле, для сотрудника большая польза от разбора рабочих отчетов. Это обратная связь. Например, счет выставлялся час. Вопрос – почему час? Может, нет алгоритма на выставление счета; может, сотрудник не умеет его выставлять; какая-то ситуация случилась, которая может повториться, но раньше не была описана в регламенте, значит, ее описать надо. Сотрудник значительно быстрее растёт профессионально, когда руководитель на регулярной основе разбирает с ним рабочие отчёты.

Сколько отчетов вам приходится просматривать ежедневно?
Максимум – отчет управляющего. Но я его тоже не просматриваю каждый день, потому что, когда с сотрудником по этой схеме вы работаете более шести месяцев, вы уже знаете, что ожидать, вы смотрите выборочно.

Все остальные сотрудники сдают отчеты своему непосредственному руководителю и так далее, по иерархии.

Но у меня есть свои контрольные точки: один раз в месяц я могу посмотреть рабочий отчет любого сотрудника и посмотреть, как он был разобран. Опять же, он может быть выборочным: для тех, кто уже освоил технологию, не имеет смысла разбирать каждый рабочий отчет.

Сколько всего людей работает в компании?
Когда я начал внедрять систему, у меня были все сотрудники в штате, 12-15 человек. Сейчас, после внедрения регулярного менеджмента, я смог оставить в офисе только руководителей проектов, их штатная численность – 5 человек. Остальные 12-15 человек работают за штатом. Причем, некоторые из них получают больше, чем штатные сотрудники, это постоянные люди. В среднем они в три раза более профессиональны, эффективны и продуктивны, чем штатные. Я говорю о тех, которые работали лично у меня. Естественно мы с ними работаем по схеме «почасовая оплата».

Кто-то, читая это интервью, скажет: «Вот у меня 50 человек, а это только для маленькой компании подходит». Кто-то один сидит с тремя сотрудниками, и тоже будет возражать против такого подхода. Я могу сказать, что регулярный менеджмент подходит всем. Я консультирую разные компании, и такие, где несколько тысяч сотрудников. Система работает везде. Фредерик Тейлор – основатель научного менеджмента, большинство своих выводов вообще на одном человеке сделал, по экспериментам с рабочим, который таскал болванки. Вопрос не в том, каким количеством людей вы управляете, а как вы ими управляете. Я еще не встречал компании, которой не подошел бы регулярный менеджмент.

Удаленные сотрудники – это фрилансеры? Из других регионов?
Фрилансеры в классическом понимании – это те, кого ищут на freelance.ru под проект конкретный. У нас таких нет. Мы работаем с людьми постоянно, поэтому я их называю заштатными специалистами. Они работают по тем же самым принципам регулярного менеджмента, по регламентам, и те же самые системы наказаний для них существуют. Более того, они очень сильно держатся за свои рабочие места, потому что мы всегда платим вовремя. Если мы о чем-то договариваемся, мы свои договоренности выполняем. Но если он хоть раз сделал работу некачественно или сроки сорвал, это кандидат на вылет, а у нас уже готовы списки на замену для каждой из должностей (и очень профессиональных, хороших специалистов). В штат таких тяжело найти. Когда таких ищут в штат, это и получается, что вокруг них бегают HR, в офисе появляется аэро-хоккей и прочая ерунда, кофе льется рекой. Работают такие спецы по три часа в день, а остальные вокруг них бегают, чтобы им было интересно ходить в этот офис.

Есть известная предпринимательская истина. Если вы можете не нанимать сотрудника в штат - не нанимайте его; если вы можете на половину ставки нанять сотрудника – нанимайте на половину ставки. И только если вы совсем не можете взять человека на предыдущих условиях – только тогда берите его в штат. Многие руководители, не берут сотрудников за штат. Потому что они не умеют управлять людьми. Они думают, что если у них Вася Пупкин под рукой, то они на него надавят, пинка ему дадут. Но, к сожалению, получается наоборот (я сам через это проходил): вы сидите рядом с этим программистом, а он все равно ничего не делает. Весь вопрос только в умении управлять людьми. Должна быть система подбора таких кадров, отделение профессионалов от не профессионалов, составление списков, логов собеседований. Это целая система, а не просто «давайте найдем SMM-щика».

А что с регламентами? Много их у вас в компании?
Регламент может начинаться от регламента по помывке чашки для клиента, как это ни смешно звучит.

И у вас такой есть?
Да, есть конечно. Там учитывается, что иногда на чашке может остаться налет, что чашку моет тот, к кому приходил клиент – то есть какие-то нюансы, которые определяют четкую ответственность за чашки, потому что секретаря у нас нет, которой можно в обязанности это вписать.

А где он хранится?
Система регламентов хранится в электронном виде. Google Apps – это, на мой взгляд, оптимальный вид для хранения регламентов, потому что любой регламент требует постоянной актуализации. Для мытья посуды это не так важно, но есть регламенты по разработке e-mail-рассылки, по ведению комплексного продвижения, по задачам контент-маркетинга, по установке такого-то сервиса. Как отвечать клиенту – это тоже регламент. Сейчас в моей компании более двухсот регламентов.

Кто их разрабатывает?
Сначала я все разрабатывал, сейчас занимаюсь только ключевыми регламентами.

У вас есть даже регламенты по написанию регламентов. Это правда?
Да, безусловно, есть. Когда регламентов становится много, собственник просто не может их развивать из-за нехватки времени, да и желания, честно говоря, мало становится. Задача собственника и управленца – переложить разработку на тех, кто непосредственно с этими регламентами будет работать. На тех сотрудников, которые на переднем крае находятся. Они видят нестыковки регламента с реальной жизнью, они работают по ним и видят неэффективность тех или иных моментов. Генри Форд сказал, что у хорошего рабочего с гудком завода работа заканчивается и он уходит домой. А у хорошего рабочего, который хочет стать мастером – начинается другая работа, по обдумыванию улучшений у тех процессов, в которых он участвует.
Вот это - ценность. В компании должно быть такое требование. Сейчас все увлекаются построением корпоративной культуры, внедрением корпоративных ценностей а-ля Zappos. Такое управление по ценностям - это попытка перепрыгнуть стандартизированный уровень управления. Может быть, у очень харизматичных руководителей это получается, благодаря каким-то природным способностям, но у большинства – нет. Это приводит к убыткам, к краху и какой-то дезориентации человека в пространстве. Я сам, лично через это прошел. И, к сожалению, сужу не только по своему опыту, но и по опыту тех коллег, которых доводилось консультировать, и которые поделились со мной этим.

Сначала необходимо внедрить стандартизированное управление, то есть добиться, чтобы люди выполняли стандарты. Чтобы не было такого, что руководитель бегает за человеком и упрашивает его что-то сделать, или десять раз переспрашивает, чтобы быть убежденным, что будет сделано.

А как в эту систему укладывается мотивация?
Одна из хороших, на мой взгляд, мотиваций – профессиональный рост. Сотрудник растет как профессионал, потому что есть достаточно жесткие требования, которые надо выполнять. За невыполнение, за отклонение от регламентов следует обязательно наказание. Иначе все регламенты теряют смысл. Основная проблема многих компаний в том, что регламенты есть, но их никто не выполняет, или они быстро устаревают.

В системе регулярного менеджмента мотивация есть. Это горизонтальная карьера. Человек, проработавший в этой системе год - это совершенно другой человек, с новыми перспективами в жизни. Люди начинают применять в обычной жизни то, что освоили на работе – технологии планирования и оценки результатов.

Мотивацию хорошо дополняет система грейдов. Для каждой должности есть некая лестница, на каждой ступени сорудник должен осваивать что-то новое, нужное для компании. Мы предлагаем своим сотрудникам получать новые знания и навыки. Причем это тоже контролируется. Если человек читает книгу, он как результат, должен предоставить конспект, а затем применять полученные знания в работе. Под каждый грейд мы отводим срок 4-6 месяцев, а после сдачи экзамена повышаем зарплату сотруднику. Все в комплексе - это хорошая мотивация. Деньги, конечно, мотивируют , но многим из нас нужно легкое принуждение , чтобы чего-то мы добивались.

То есть в вашей системе мотивации не работают такие подходы, как хороший коллектив, яркая корпоративная культура, плюшки в офисе и т.д.
У нас есть бесплатный кофе, по-моему, с сиропами, библиотека корпоративная… Но именно регулярный менеджмент формирует правильную корпоративную культуру. Обычно ее пытаются как-то извне сформировать. Та система, о которой я рассказываю, формирует очень твердую корпоративную культуру без каких-либо усилий, потому что остаются только те люди, которые отвечают за свои действия, кто готов расти. Вот это и есть культура корпоративная, это и есть ценности.
Если вы хотите больше узнать о ценностях, рекомендую обратиться к материалам таллиннской школы менеджеров Владимира Константиновича Тарасова.

Как у вас работает отрицательная мотивация, что следует за отклонение от регламентов?
Наказания бывают разные, в том числе и финансовые. Финансовое наказание должно быть как класс и обязательно реально применяться, а не просто «значиться» на бумаге.

Мне кажется, финансовое – это самое логичное. А какие еще предусмотрены меры у вас?
В некоторых случаях бывает достаточно поговорить с человеком, и он уже наказан. То есть суть наказания не в том, чтобы лишить денег, а в том, чтобы воздействовать на будущее поведение человека, влиять на его область ближайшего развития.
Стандартный пример. В царской России какого-нибудь молодого революционера сажали в тюрьму. Он там сидел с матерыми революционерами и выходил потом с весомым авторитетом из этой тюрьмы – какое же это наказание было?!

Тут важна логика и смысл действия, а не то, что формально делается. Депремирование у нас фиксированное. Оно обязательно производится, когда какое-то негативное событие повторяется, то есть намечается тенденция. Система построена так, что сотрудник сам себя депремирует. У него есть регламент, по которому он должен себя депремировать в случае нарушения принципов регулярного менеджмента.
Есть семь принципов регулярного менеджмента, которые сформулировал Александр Фридман.

Вот некоторые принципы:
1) любое задание должно быть выполнено на 100%;
2) о препятствиях к 100%-ому выполнению задания незамедлительно сообщить всем заинтересованным лицам и руководителю;
3) несогласие с параметром задания не может служить оправданием для его невыполнения.

Жестко, но можно ли пропасть на 99% перепрыгнуть? В российском менеджменте, в нашей культуре, считается, что можно. А на Западе 100% выполнение -это стандарт. Тот человек, который начинает работать по этим требованиям, к клиентам на встречи не опаздывает, звонки делает вовремя. С такими сотрудниками невозможна ситуация, что какие-то задачи не вовремя делаются и руководитель узнает об этом последними. Руководитель может спокойно заниматься стратегическим развитием компании. Но сначала нужно саму эту систему внедрить. Это непросто, внедрение может длиться несколько лет.

А как у вас шло внедрение?
Пошагово. Долго. И я совершил множество ошибок при внедрении регулярного менеджмента. Но получил бесценный опыт, который я сейчас уже транслирую другим компаниям, Прокладываю для них путь их мимо этих подводных камней.

Расскажите про ваши шаги и подводные камни
В каждой компании есть «право обычая». Например, было когда-то в моей компании право обычая: сотрудники мои приходят на работу и первое, что они делают – собираются и на полчаса идут пить кофе. Есть два способа это преодолеть. Можно постепенно строить стратагемы по отмене этого права обычая, но это актуально, когда обычаев немного и ситуация не критична. Но когда все с ног на голову, приходится действовать серьезно. Степень серьезности зависит от того, со сколькими сотрудниками вам придется попрощаться. Найдутся те, кто работал раньше три часа и их все устраивало. То, что теперь надо работать восемь часов и отчитываться по каждому часу и по каждой задаче, это для них – шок, слишком сильные изменения.
Даже внедрение отчетов делится на несколько стадий. Сначала человек должен выписать пять наиболее важных задач, которые он сделал за день. Две недели он так выписывает. Через две недели он записывает время выполнения для каждой их них. Далее руководитель приступает к регулярному разбору рабочих отчётов своих подчинённых, каждый отчёт оценивается, в специальном файле фиксируются все возникшие вопросы по выполненным задачам.

Сейчас кризис, люди держатся за свои рабочие места. Поэтому во многих компаниях легче внедрять регулярный менеджмент.

Можно еще найти такую компанию в России, где можно четыре часа работать и получать высокую продуктивность. Но это не в интересах человека. Какие шансы у такого работника? Вот он четыре часа не делает ничего. Хорошо еще, если он учится чему-нибудь в это время. Но обычно оно уходит на бессмысленную переписку, просмотры новостей, болтовню, сплетни и т.д. Естественно, если человек восемь часов работает и работа выстроена так, что он все восемь часов повышает свои профессиональные навыки – он будет более успешен. В моей компании были случаи, когда хорошие сотрудники уходили в собственный бизнес. На мой взгляд – это один из лучших показателей качества горизонтального и профессионального развития.

Как вы контролируете рабочее время сотрудников? Применяете специальные технологии – видеонаблюдение, снимки экрана?
Технология должна предоставлять возможность, а уже право руководителя, пользоваться ей или нет. Но сама возможность влияет на действия сотрудников. Я не сижу и не просматриваю ежедневно скриншоты экранов, но у меня такая возможность есть, и сотрудники знают об этом. Рабочее время сотрудника принадлежит компании. Если он тратит на что-то другое, это воровство времени. Это правило описано в отдельном документе, в «часто задаваемых вопросах». Я заранее предупреждаю людей о том, как я это трактую. Важно управлять ожиданиями, как в работе с клиентами, так и в работе с сотрудниками. Человек понимает правила и понимает, на что соглашается. Да, ему придется значительно больше работать, чем в средней российской компании, но через два года он будет на уровень выше, того, кто шесть лет поработал в обычной компании со «стандартным» подходом к управлению.

А вы в каком режиме работаете, удаленно?
Я в офисе, наверное, дней пять был за последние два года. Сейчас живу с семьей живу в Крыму, ненадолго приехал к родственникам в Санкт-Петербург, и здесь же у меня офис. Но мои сотрудники даже не знают, что я в Санкт-Петербурге нахожусь в данный момент.

И вы внезапно появляетесь в офисе?
Нет, я даже не собираюсь появляться, в этом нет необходимости.
Основная моя работа сейчас – стратегическое развитие компании. Я сейчас больше занимаюсь управленческим консалтингом – тем, что мне интересно. Развиваю свои навыки в менеджменте, в управлении. Мне это гораздо интереснее, чем развивать свои навыки в интернет-маркетинге. Навыки в интернет-маркетинге должны развивать мои сотрудники, для этого я и взял их к себе на работу.

Ваша система работает сама, без сбоев?
Бывают какие-то ситуации, где действительно требуется моя реакция. Как разбираются такие ситуации в обычной компании? Руководитель реагирует на ситуацию и дает готовое решение сотрудникам. Естественно, к нему обращаются снова и снова, поэтому он, вместо того чтобы заниматься стратегическим развитием, только разбирает ситуации. Это называет пересаживание обезьяны, обратное делегирование. Задача хотя в компетенции сотрудника, но он не может решить ее и сразу бежит к своему начальнику.

Вот, что я советую делать. Сотрудник должен прийти со своим предложением по решению этой задачи. Если предложение это плохое, руководитель, прежде всего, должен проанализировать, соответствует ли этот сотрудник своей должности. Затем он рекомендует сотруднику подумать, что надо сделать, чтобы в следующий раз этот сотрудник, а желательно и все остальные на его должности, могли решить эту проблему самостоятельно.

Возможно, придется дать работнику какие-то дополнительные полномочия; может быть, написать регламент (ему же это поручить); возможно, стоит обучить этого сотрудника. Но самое главное – четко транслировать подчинённому, что это серьёзная проблема, когда он приходит со своими задачами к руководителю. И это его проблема. Он должен чувствовать и понимать, что каждый раз, когда он приходит с вопросом, который мог бы решить сам, под сомнение ставится его компетенция. Это развивает самостоятельность у людей и спасает руководителя от ежедневного и бесконечного решения задач за подчинённых.

Лучшие статьи по теме

Комментарии