Говорим о работе, делимся советами, разбираем ошибки

Реинжиниринг бизнес-процессов: реальные кейсы



Часто предприниматели воспринимают бизнес-процессы как необходимый, но вспомогательный инструмент на пути к успеху. Мало кто понимает, что правильно налаженный бизнес-процесс может стать ключевым конкурентным преимуществом компании или даже помочь ей выжить. Сегодня мы вспомним классические и современные кейсы, в которых бизнес-процесс стал основой для роста компании.

Кейс 1. Рождение империи Walmart



История о том, как владелец небольшого магазинчика из американской глубинки построил крупнейшую в мире торговую сеть, давно стала классической. Сэм Волтон был одним из первых предпринимателей, поставивших бизнес-процессы в центр своей стратегии, и именно это помогло ему захватить американский рынок в 70x и 80x годах прошлого века. В 1970х американская экономика находилась в состоянии кризиса из-за высокой инфляции. На рынке ритэйлеров царила высокая конкуренция и побеждал тот, кто мог предложить покупателям более низкие цены на товары повседневного спроса. Но в то время как Sears и другие торговые сети пытались контролировать цены, путем снижения себестоимости закупок, Сэм Волтон нашел иное решение проблемы — удешевление логистики и дистрибьюции. Вот — несколько инноваций, превративших Walmart из небольшой сети в лидера рынка.

Поставщики сами управляют ассортиментом.  В классической схеме управление ассортиментом — задача ритейлера. Когда в магазине истощаются запасы популярного товара, сотрудники сообщают об этом в отдел закупок, а его сотрудники заказывают у поставщиков новую партию. Однако еще в середине 80х годов Сэм Волтон поставил эту систему с ног на голову. Он дал поставщикам доступ к информации о наличии и оборачиваемости их товара во всех магазинах сети и заявил, что теперь они сами отвечают за то, чтобы дополнительные партии вовремя оказывались на складе. Это нововведение отвечало и интересам поставщиков — они могли быть уверены, что их товар всегда будет на полках, и его не вытеснят продукты конкурентов. Однако в первую очередь от этой революции выиграл сам Walmart — ему удалось сэкономить на отделе закупок и убрать лишнее звено из этого бизнес-процесса.
 
Огромная доля товара никогда не доходит до склада. Walmart первым применил так называемый «кросс-докинг» в логистике. Товар, поступающий от производителей, не разгружается на  складе, а сразу перегружается в небольшие грузовики, которые развозят его по отдельным магазинам. Таким образом экономится время доставки товара конечному потребителю и, конечно же — деньги на аренду склада. Один грузовик Walmart обычно обслуживает целую зону — на одном маршруте он может развести товар от одного поставщика по нескольким магазинам, перевести издержки товара из одного магазина в другой, а затем объехать нескольких поставщиков, чтобы забрать новые партии товара. Затем цикл повторяется.

Технологии. В 1975 году Walmart установил в своих магазинах и складах компьютерную систему IBM для отслеживания наличия товара. Эта сеть стала первой, объединившей данные из магазинов и логистических центров в единую базу. Позже Walmart первым на рынке внедрил повсеместное использование штрих-кодов. И — в отличие от конкурентов — он дал доступ в базу товаров не только собственным сотрудникам, но и всем поставщикам и производителям.
 
Казалось бы, все эти изобретения Walmart прекрасны, но недостаточно для того, чтобы дать компании стратегическое преимущество на рынке. Однако именно инновации в бизнес-процессах позволили Walmart построить принципиально иную бизнес-модель. В 1980х годах конкуренты этой сети развивались в первую очередь в больших городах, считая, что для окупаемости магазину необходимо, чтобы хотя бы 10000 человек жили в его непосредственной «зоне доступа». Walmart же начал открывать магазины в деревнях и построил логистику так, чтобы несколько расположенных недалеко друг от друга супермаркетов, пользовались единым складом и системой логистики. Это позволило сократить издержки и сделать цены в сети настолько привлекательными, что люди были готовы провести в машине 30-40 минут ради поездки в ближайший Walmart. Так бизнес-процесс стал для этой сети основой стратегии и позволил ей стать лидером рынка.

Кейс 2. Как Intel держит лидерство на рынке чипов


Уже 40 лет  производство транзисторов для микрочипов является одним из основных бизнесов компании Intel. На этом рынке главное конкурентное преимущество — размер. Чем меньше транзистор, тем меньше микрочип. А это значит — тем меньше вес и размер компьютера. Именно благодаря тому, что каждый год на рынке появляются все более миниатюрные транзисторы, наши мобильные телефоны сегодня могут производить вычисления, для которых раньше требовался огромный компьютер. До 2007 года у всех производителей транзисторов была одна большая проблема — чем меньше был транзистор, тем сильнее нагревался микрочип при его работе. Однако в 2007-м  компания Intel совершила прорыв и вышла на рынок с транзисторами на основе нового материала. Эти транзисторы не только работают быстрее, но и производят гораздо меньше тепловой энергии. Это позволило компании вновь обрести лидерство на рынке микропроцессоров. Что интересно, за прорывом Intel стояли не просто талантливые инженеры, а инновационный подход к бизнес-процессам.

Этот подход был разработан в середине 2000х годов тогдашним CEO компании Полом Оттелини. Он назвал его стратегией «Тик-Ток». Цель стратегии состояла в том, чтобы удержать лидерство Intel на рынке. В основе работы Intel –  три бизнес-процесса  — исследования, производство и сбор информации от рынка. Оттелини понимал, что современные технологии развиваются так быстро, что каждый из этих процессов нуждается в постоянных инновациях, иначе компания может мгновенно отстать от конкурентов. Проблема заключалась в том, что развивать исследования  и производство одновременно было невозможно, так как оба процесса имели очень длинные циклы развития и тесно зависели друг от друга. Исследователи в своей работе опирались на существующие технологии производства и не могли предсказать, как эти технологии изменятся в ближайшем будущем. Специалисты же, отвечавшие за производство, были заняты поиском наиболее эффективных способов воплощения в жизнь предыдущих идей исследователей. Стратегия «Тик-Ток» была призвана разрубить этот порочный круг.

Решение было очень простым. Каждый год в компании Intel был объявлен годом «Тик» или годом «Ток». В годы «Тик» компания взяла на себя обязательство внедрять одну глобальную инновацию в сфере производства. А в годы «Ток» - разрабатывать новые продукты в отделе исследований — то есть новые транзисторы и новую архитектуру микропроцессоров. Третий ключевой для компании бизнес-процесс — анализ рынка — стал основой для постановки задач  первым двум. Таким образом стратегия гарантировала, что инновации в Intel всегда будут отвечать запросам потребителей.
Этот урок может быть полезен любой компании, даже если она далека от высоких технологий. В стратегии Intel есть несколько ключевых моментов, необходимых всем, чья работа завязана на развитии нескольких параллельных бизнес-процессов. Во-первых, стратегия «Тик-Ток» четко определила ритм внедрения инноваций в компании. Во-вторых, она позволила избежать рассогласованности, обычной в ситуации, когда процессы зависят друг от друга, но развиваются параллельно. В третьих, она завязала технологические процессы на потребностях рынка и конечных потребителей.  Модель «Тик-Ток» можно использовать и в краткосрочной перспективе. Например, неделя «Тик» может быть неделей, когда отдел разработки тестирует и внедряет  новую «фичу» вашего IT-продукта, а неделя «Так» - неделей, когда отдел продаж учится рассказывать об этой «фиче» клиентам. Главное — чтобы все процессы развивались понятными для их участников циклами и не «пережигали» друг друга.

Кейс 3. Как стремление к сокращению издержек сделало компанию лидером



Герой этого кейса — российская компания — дистрибьютор подарков и сувенирной продукции — назовем ее «Гифт». Компания закупает у поставщиков в России и за рубежом  сувениры и другие изделия для потребительского рынка и продает ее клиентам — региональным оптовикам, интернет-магазинам, а также небольшим розничным торговым точкам. Руководство этой компании решило перестроить бизнес-процессы четыре года назад по одной просто причине — хотя доля компании на рынке росла, норма прибыли снижалась, потому что росли издержки. Тогда никто не предполагал, что реинжиниринг бизнес-процессов не только решит эту проблему, но и даст «Гифту» новые, неожиданные конкурентные преимущества.
Когда руководство изучило причины роста издержек, то стало понятно, что наиболее растущая статья расходов — оплата труда. В компании был отдел входящих продаж, отвечавший за общение с клиентами и обработку входящих заказов. От менеджеров по продажам заказы передавались управляющим складом, который формировал заказы. Одновременно в компании работали менеджеры по закупке, которые занимались обновлением и поддержкой ассортимента. Что интересно, у отдела закупок существовал собственный мини-отдел продаж, задача которого заключалась в том, чтобы информировать постоянных клиентов о новинках. Наконец, у компании существовал отдел логистики и фулфиллмента, отвечавший за доставку товара и клиентские платежи.

Для оптимизации расходов была выбрана одна из популярных  стратегий ре-инжиниринга бизнес процессов, при которой некий процесс объявляется ключевым, а занятые в нем специалисты начинают играть управляющую роль во всей компании. Вполне логично, что в случае «Гифта» этим ключевым процессом стали продажи. А главным нововведением - расширение сферы ответственности менеджеров по продажам. Для них создали специальный шоурум, в котором они могли одновременно демонстрировать товары со склада и новинки импорта. Отдел «продаж импорта» был упразднен. Но главное заключалось в новой роли «продажников». Отныне они стали отвечать за весь цикл работы компании — от приема заказа у клиента, до формирования поставки,  отслеживания доставки клиенту и оплат. Вместо нескольких централизованных отделов с отдельными начальниками на складе и в логистике были созданы рабочие группы, каждая из которых обслуживала нескольких менеджеров по продажам. И именно «продажники» стали решать вопросы о премировании всех остальных сотрудников компании по итогам работы.

В результате этих нововведений прибыль компании возросла на 35 процентов в 2013-м году. Однако кроме изначальной цели — сокращения издержек — руководству удалось добиться еще одного результата. С новой системой компания добилась нового уровня удовлетворенности клиентов. Теперь им приходилось дело иметь дело всего с одним менеджером, вместо троих или четверых. Более того, из просто приемщика заказов менеджер превратился в консультанта, способного дать клиенту ориентацию на рынке, рассказать о новинках, рассчитать график поставок. Все это повысило лояльность клиентов, и «Гифт» увеличила свою долю на рынке.

Эти три кейса — всего лишь часть из огромного моря примеров того, как реинжиниринг бизнес-процессов может дать компании конкурентное преимущество. Можно сколько угодно говорить о стратегии компании, но если ваши процессы не позволяют воплощать новую стратегию в жизнь, компании не удастся выжить в конкурентном поле. В то же время, правильно наладив ключевой бизнес-процесс, вы можете получить преимущество, которое позволит вам отстроиться от конкурентов.
 
Автор: Елена Любарская
Фото: Dave Gray, Flickr.com, CC BY-ND 2.0

Лучшие статьи по теме

Комментарии