Говорим о работе, делимся советами, разбираем ошибки

Руководитель - лидер или босс?



Довлатов писал, что людям от рождения предписано быть богатыми или бедными. Рожденный «богачом», даже оставшись без гроша, найдет счастливый лотерейный билет, или в бабушкином сундуке обнаружит что-нибудь редкое, вроде первой библии Гуттенберга. Тот же, кто по рождению должен быть бедным, и все растеряет, а библию Гуттенберга выкинет в печь.

Современная бихевиористическая генетика эти слова частично подтверждает: мы рождаемся с определенными генами и задатками, и в течение жизни они подавляются или раскрываются, в зависимости от окружения и среды воспитания. И ученые не могут до конца понять, что первично – гены или воспитание. Можно ли, например, воспитать трезвенника в семье алкоголиков, или сделать из мямли - брутального мужика? И что повлияло больше на становление Стива Джобса: гены родителей-ученых или опыт воспитания неродными, но любящими родителями из «простых»? Можно ли воспитать лидерские качества в человеке, который играет на самом скучном инструменте – виолончели? А если он – Ростропович?.. Который рос в семье музыкантов, но в раннем детстве сломал «рабочую» руку, а врачи констатировали: он никогда не сможет держать смычок, об инструменте придется забыть. А маленький Мстислав проявил упорство и по своей особой схеме разрабатывал руку – и это восхитительное упорство сделало из него – нет, не министра культуры, но лидера мнений, гениального артиста и учителя тысяч людей во всем мире.

В Новой год мы строим планы на будущее и окидываем мысленным взором череду рутин, успехов и провалов прошлого. Мы спрашиваем себя, что можно было плохо, и что улучшить в будущем? Был ли я лидером? Был ли мой начальник боссом с папкой распоряжений, или лидером, способным провести свою команду через шторма и бури? Вдохновляет ли он людей на рабочие и личностные подвиги – или пользуется лишь предписаниями?

Сейчас модно читать литературу для саморазвития: «10 лучших книг по продажам» и «100 мастридов по новому мышлению», гении стартапов, психологи, тайм-менеджеры - всё это очень полезно. Но истина, как говорится, is out there. Она где-то посередине, и она неоднозначна.

Первое - не все могут быть лидерами. Да, Джон Максвелл в «21 неопровержимом законе лидерства» во многом прав: если четко следовать «законам лидерства», то научишься «вдохновлять» людей. Да, навыки, описанные Стивеном Кови и всякое НЛП помогают человеку «с задатками» стать «звездой». Но стать лидером без задатков – крайне сложно. Они должны быть, подобно выигрышной генетике Джобса – а методики и книги лишь помогут им раскрыться.

Второе – не все могут быть боссами. Создавать процессы, фокусироваться на них, действовать в рамках протоколов и циркуляров – тоже дано не каждому, особенно в наше неусидчивое время. Если лидер – это взволнованная импровизация и математическая переменная, то босс – это неизбежная и неумолимая константа, на которой держится многосоставное уравнение бизнеса.

Хорошо, когда босс – лидер, и формальное совмещается с неформальным в одном деловом харизматичном человеке. Так бывает, хотя и не часто, потому что еще одна правда - в том, что у нас не хватает и тех, и других. И еще не достает понимания, что противопоставление босса лидеру - не обязательно. Если измерить практической линейкой модную тему Boss vs Leader, найдется немало житейских исключений.

Босс безличен - Лидер сострадателен.
Босс фокусируется на процессах - Лидер – на людях.



Для босса-лидера знать, чем живут его подчиненные, естественно – ведь он сам создает обстановку доверия и взаимопомощи. Беда начинается, когда незрелый босс, начитавшись теории, начинает «генерировать доверие» и перегибает палку. В одной IT-компании собственники любили нанимать выпускников ВУЗов и «растить их профессионально в большой доброй семье». Вероятно, они скучали по своим детям, или перечитали заморских книг по командности, или самореализовывались так как менторы. С каждым молодым специалистом они возились по многу месяцев, постоянно сдвигая сроки запуска продуктов, перекраивая процессы и утверждая новые рабочие роли. При этом, очень любили процесс ради процесса - регулярно вводили разные СРМ, испытывали новые сервисы, попутно разрабатывая собственные программы управления проектами. Полгода решали, что удобнее: Битрикс-24, SharePoint или Basecamp, и так и не смогли выбрать. Результат такого смешения стилей боссами – потеря «кормящего» клиента: ему требовался продукт на Android, который компания не смогла «допилить» за два года.


Да и разве так плохо фокусироваться на процессах? Вот в компании «Открытая студия» они прописаны настолько детально, что имеется даже регламент по мытью гостевых кружек (https://blog.bitrix24.ru/regulyarnyy-menedzhment-protiv-bessistemnogo-primeneniya-lichnogo-opyt/). Не думайте, что это – предел зарегулированности, посмотрите иначе: босс освободил мозг сотрудника от того, чтобы придумывать способы выполнения рутинных функций. Не задумывайся, следуй протоколу, а мыслительную деятельность направляй на непосредственную работу. Не отвлекайся на мелочи вроде кружки, думай о большом – это ли не лидерский подход к сотрудникам? По меткому замечанию одного бренд-менеджера: «Это математика – ответ задачи неизменен, но решить ее можно по-разному. Один способ - красивый, другой - быстрый, выбирай любой. Главное – как ты донесешь свою мысль до сотрудников, объяснишь им ее ценность.»

Босс говорит «Я» - Лидер говорит «МЫ».
Босс говорит: «Иди и делай» - Лидер говорит: «Пойдем сделаем».


Хорошо - лидер участвует в общем деле, мотивирует, обобщает успех и своим «мы» разделяет его с командой. Плохо - босс принимает единоличные решения, командует и присваивает чужие идеи. Но, как говорится, «есть нюанс». Карел Чапек писал, что многим проще применять «весомое, но мало значащее МЫ, чем скромное, но обязывающее к личной ответственности Я». Босс = формальная власть, на его стороне – штатное расписание и вышестоящее начальство, поэтому не избежать «я», личной ответственности. Кто-то должен ставить фактическую точку в любой дискуссии.


Не лидер, а босс подписывает формальные документы, легализуя свое «я» - и, стремясь стать «еще и вожаком», применяя неумело «мы» только навредит своему авторитету. Одна молодая руководитель неделю не могла разместить 15 подчиненных в новом офисе. Один хотел к окну, другая не хотела к двери, третьему требовался шкаф не вдоль, а поперек - схема перерисовывалась под все «хотелки», и это общественное «мы» завело неопытного босса у тупик. Выбраться из него она смогла с помощью лидера – опытного бухгалтера, которая пришла и со словами «сделаем как Я сказала», рассадила всех без единого возражения. Так ли однозначно плохо «я» и так ли хорошо «мы»?

Босс использует людей - Лидер развивает людей.
Босс внушает страх - Лидер внушает уважение.
Босс присваивает награды себе - Лидер раздает награды.


Босса чаще боятся – и потому в характерной российской манере работают на аврале и истощении. Лидера уважают, как первого среди равных – и под его началом трудятся на воодушевлении. Особенно если босс - лидер, и на весеннем «субботнике» наравне со всеми двигает мебель. Типичный босс, бывает, брезгует. Это характерно для неопытных начальников, случайно занявших руководящее кресло и новичков в устоявшемся коллективе.


Один новоиспеченный руководитель, попав на место босса, руководившего отделом маркетинга почти 7 лет, начал не с того: изучая устройство работы, трудился в кабинете, ни с кем не общаясь, рассылая директивы и указания почтой. Причиной была необходимость быстро «поднять» процесс, и отчасти – страх не справиться с ответственностью. В коллективе был заводила-лидер, который формировал соответствующее отношение к новому боссу (он рассчитывал на это место сам). Открытой забастовки не было, но глухое сопротивление было явно, и младобосс начал запоздало «участвовать» в жизни отдела, но перебить настрой лидера было сложно. Спустя три месяца начальник все-таки обратился к HR-специалистам, которые провели мониторинг настроений. В результате молодой босс понял, как выстраивать отношения с командой: выяснилось, что людям не хватало положительных оценок их предыдущего опыта (ценить людей и раздавать награды), они боялись нового (лидер мнений настроил их на то, что их будут использовать и обесценивать). Но главное, у самого лидера-кандидата нашлась «слабина»: он давно хотел, чтобы компания оплатила его учебу на Президентской программе. А предыдущий начальник был пуглив и считал, что если сотрудник хочет учиться, то он собирается либо увольняться, либо требовать повышения зарплаты. Молодой босс посодействовал положительному решению по учебе лидера – и то, что это далось не просто, только прибавило ему в итоге очков. Свои задатки лидера он смог развить, поэтому ему удалось стать «вожаком» в команде, а лидер-кандидат стал его заместителем.


В ИТ-индустрии, где у половины работников, по утверждению одного разработчика, имеется «мягкая форма мизантропии и социопатии», подобное случаются реже. Скоростное обновление технологий, виртуальность многих процессов (их отсутствие в реальном мире, как в «старом ламповом» офлайне), создает возможность «быстро возводить и реконструировать» коммуникации и роли внутри компаний. Кто лидер – тот, скорее всего, и босс, и все это перемешивается в миксе из ролей и проектов.

Босс думает короткими периодами - Лидер рассуждает стратегически.
Босс –король – Лидер на равных с тобой.


Никто не рисует таких огромных финансовых планов, не планирует прибыли и ROI, как боссы. Стратегическое планирование - их святая обязанность. Толк с этого есть не всегда, особенно в нынешнее время быстрых перемен. В технологичных отраслях, кажется, стратегическое планирование вообще потеряло всякий смысл. Равно как вопросы неравенства – в компании, функционирующей на принципах холакратии, ни один босс или лидер не может уволить сотрудника без согласования со всеми – как это делается в Кнопке, например. Потому что важно не доминирование, а функциональная роль сотрудника и качество ее исполнения. Тут дело не в стратегии, а в понимании взаимосвязей между людьми и процессами, и в той самой «чуйке», которая делает лидера – лидером, вне зависимости от его формального положения.


Именно лидер каким-то необъяснимым локатором направляет внимание всех на то, что нужно. Он заражает своей идеей коллег и последователей, даже если все аналитики и маркетологи советуют не ввязываться. По легенде, издательство «Вагриус» вышло в топ-10 благодаря тому, что начало издавать Пелевина – прочие сочли автора «неперспективным» (Пелевин – личность настолько легендированная, что по любому периоду его жизни, включая этот, есть разные версии). Неважно, достаточно ли стратегичен «вожак» - если он понимает в своем деле, может служить примером трудолюбия и честности и обладает настоящей харизмой – он справится с любой задачей.

У Станислава Белковского есть красивая теория про хороших и добрых людей. Хороший человек не совершает аморальных поступков, печется о своей репутации и в обществе выступает «моральным судьей». Добрый человек в первую очередь хочет другим добра, необязательно совершает хорошие поступки, не беспокоится о реноме и не судит никого по принципам морали. Хорошие люди часто бывают недобрыми, а добрые – нехорошими. В преддверии наступающего года хочется пожелать - пусть в следующем году вокруг вас будут окружать скорее добрые люди. То есть те, кто исходит из светлых устремлений, совершая ошибки, умеет их осознавать и делать выводы. Пусть они будут боссами. И лидерами. И Вы будьте кем хотите. И помните Довлатова: «Порядочный человек – это тот, кто делает гадости без удовольствия.»
С Новым Годом!


Текст: Александра Кухтенкова

Лучшие статьи по теме

Комментарии