Говорим о работе, делимся советами, разбираем ошибки

Тайны управления кадрами



Чем бы ни занималась компания – изготовлением кирпичей, пошивом школьной формы или разработкой приложений, человеческий фактор остается важнейшей стартовой точкой любого процесса. Существует множество теорий управления персоналом, каждый год появляются новые методы борьбы с конфликтами, но топ-менеджеры все равно сталкиваются с проблемами в найме и увольнении, или «гасят пожары».
Сегодня расскажем о двух методиках подхода к кадрам, которые «решают все:
  • регулярный менеджмент - основывается на жесткой регламентации всех процессов и функций;
  • холакратия - отказывается от иерархической структуры и отменяет начальственность.
ЛЮДИ ORDNUNG. Регламент, функция, отчет

Евгений Севастьянов, директор компании «Открытая студия», внедрил в своей компании принципы регулярного менеджмента, основываясь на своем опыте, разработках бизнес-тренера А.Фридмана и Таллинской школы менеджеров В.К.Тарасова. Под термином «регулярный менеджмент» понимается регламентированный подход к управлению компанией, персоналом, финансами и иными процессами. Это когда все задачи – включая даже какую-нибудь совсем маленькую, вроде мытья чашек! – детально описаны. Каждому процессу приписана инструкция. А сотрудник, выполняя свои функции по регламентам, отчитывается согласно принятым стандартам.

Почему регулярный менеджмент необходим, Евгений  подробно рассказал в своем интервью для Блог24. Он утверждает: хаосу нет места в работе. Когда топ-менеджер, вместо стратегического развития бизнеса занят решением проблем подчиненных, результатом станут финансовые и репутационные потери компании. И еще топ-менеджер сам может быть генератором хаоса – если он нанимает сотрудников, не способных решать рабочие проблемы.

80% людей работают ровно так, как ими управляют. Поэтому изживание хаоса придется начинать с себя, простраивая иерархию задач и функций сверху донизу. Так, чтобы зоны ответственности были четко определены и детализированы. Тогда в системе не останется места переносу сроков, невозможности выполнения, и любое задание будет выполняться на 100%.

В докладе «Кого и как увольнять в первую очередь?», Евгений раскрыл логику регулярного менеджмента с точки зрения конкретных задач. Например, надо уволить человека, который не справляется с функциями или выпадает из общей системы приоритетов компании. А он либо незаменим, либо его по-человечески жаль, либо он вообще друг или родственник. Ситуация, когда «Васю нельзя уволить из хора, потому что пианино – Васино», становится источником конфликтов, ибо все выполняют не свою работу, ликвидируя проблемы, созданные нерадивым коллегой. При управлении с помощью регулярного менеджмента этого можно избежать – потому что изначально вероятность найма такого человека будет сведена к минимуму. Хотя бывает, что некогда эффективный сотрудник перестал развиваться и расти над собой – и этого предсказать заранее невозможно. Тут важным пунктом регулярного менеджмента является поощрение профессионального развития сотрудников, например, системой грейдов – это помогает людям не «застаиваться» на одном уровне.

Исходные правила для найма и увольнения персонала  таковы:
  1. Нужно делать лучше не человекУ, а человекА. Поскольку отсутствие соответствующей реакции руководства подталкивает человека продолжать работать «спустя рукава». Он не просто не совершенствуется, он может начать работать еще хуже. Тогда что мы выиграли, пожалев его?
  2. Сила – в безразличии. Нужно быть готовым уволить всех сотрудников в один день. Звучит довольно жестко, но основано на базовом принципе регулярного менеджмента: максимальная стандартизация функций для минимизации незаменимости. Ты либо быстрый, либо – мертвый; пока ты ждал незаменимого сотрудника из отпуска или больницы, твою долю рынка отнял конкурент.
  3. Топ-менеджер должен говорить себе правду. Проблему с управлением людьми нужно решать, начиная с себя. Переписывать регламенты, править отчеты, оптимизировать функции.
  4. Радоваться неудачам тоже нужно уметь. «Сложное» увольнение – это своего рода «feedback от мира» и для сотрудника, и для начальника. Первый осознает недостаточную свою компетенцию, которую можно повышать (Севастьянов не отказывается от возможности «второго шанса»). А компания выявляет баг в системе управления персоналом, который можно исправить – то есть, улучшить собственные процессы в будущем.
Основная сложность регулярного менеджмента - в том, чтобы на него решиться: уже существующей компании придется замерить, описать и стандартизировать все бизнес-процессы. Продумать форму и частоту отчетов, систему поощрений, стандарты коммуникации - это весьма трудоемкая работа. Но Евгений считает, что нет компаний, которым бы не подошел регулярный менеджмент:  Сейчас все увлекаются построением корпоративной культуры, внедрением корпоративных ценностей a la Zappos. Это - попытка перепрыгнуть стандартизированный уровень управления. Может быть, у харизматичных руководителей это получается, но у большинства – нет. Это приводит к убыткам, краху и дезориентации человека".

ЛЮДИ Х. Холакратия, прозрачность, результат

На другом полюсе понимания – децентрализованная холакратическая модель организации. О ней рассказывает Андрей Завьялов (руководитель компании «Кнопка») в докладе «Только счастливые сотрудники могут сделать счастливыми своих клиентов».

Понятие «холакратия» представляет собой соединение придуманного Артуром Кестлером понятия «холон» (автономное целое, являющееся, в свою очередь, часть бОльшего целого), и греческого слова «кратос» (власть, сила). Холакратия - это такое устройство, где вместо вертикального подчинения есть горизонтальные самонастраивающиеся структуры. На месте иерархии – холархия, общность, состоящая из отделов (кругов на схеме Завьялова), каждый из которых объединен по функциональному принципу и не имеет начальника. «Круг» разработчиков, «круг» маркетологов, «круг» финансистов – каждый выполняет свои задачи, будучи вписанным в «большой круг» - компанию в целом. Формальных начальников нет, но каждый имеет право знать, чем занимаются другие и насколько их работа эффективна. Это знание доступно благодаря системе управления, основанной на прозрачности, внятных ожиданиях, метриках учета результатов и общих ценностях компании.

Холакратия для классического руководителя – это «крах и боль». Каждый сотрудник становится незаменим. Нельзя уволить человека без обсуждения и согласования с «кругом», со всеми надо коммуницировать, и все действия основаны на переговорах. Кошмар! Но холакратия именно потому и становится все более популярной системой, что одними переговорами не ограничивается – здесь есть свои издержки и противовесы.

Во-первых, компания должна иметь ключевые ценности, которые являются основой для всех последующих настроек процессов и ролей. Это приоритеты, на которые ориентируется каждый сотрудник. Если человек не готов принять «заповеди» - он не сможет работать в компании. В «Кнопке» нет испытательного срока – если работник и работодатель друг другу «подходят», то проверять человека бессмысленно. Пришел – работай. В «Кнопке» сформулированы следующие 12 заповедей, единые для всех:
  1. Обслуживать клиентов и гордиться этим
  2. Проявлять эмпатию и устанавливать эмоциональный контакт      
  3. Устанавливать долгосрочные отношения
  4. Быть командой
  5. Соблюдать традиции и ритуалы
  6. Смотреть на вопросы широко
  7. Решать вопросы близко к источнику
  8. Доверять решениям друг друга
  9. Делать большее меньшими средствами
  10. Давать и принимать фидбек
  11. Быть профи
  12. Расти вместе с компанией
Во-вторых, холакратическая система – прозрачна, как глыба байкальского льда: когда, благодаря устройству процессов, каждый человек может видеть результативность коллег, работать плохо становится невозможно. Андрей Завьялов напоминает: в период внедрения холакратических методов, из Zappos (онлайн-магазин, принадлежащий Amazon.com) ушло примерно 30% сотрудников. Это те люди, которые не были готовы стать прозрачными - возможность «затихариться в углу» исчезла. Когда каждый работает честно и открыто, то проблемы с коммуникациями минимизируются, подстегивается разумная внутренняя конкуренция, т.е. прозрачность улучшает результативность компании.

И в-третьих, холакратия не отрицает контроля. Но он здесь иной – это система доступных к просмотру и оценке метрик, которые фиксируют ключевые параметры процессов, выполняемых сотрудниками. У всех есть роли, каждая из которых описана и имеет свои показатели. Количество и скорость обработки звонков, число багов, клиентские оценки, число лайков, и так далее. Метрики сводят к минимуму задачи «увольнения Васи из хора, ведь пианино – васино» - потому что сама по себе незаменимость Васи не является критерием успешности.

«У нас в компании нет понятия рабочего графика, можно работать из дома, нет жестких рабочих часов – но главное, чтобы мы вместе получали результат, и наши клиенты были довольны. А это возможно, когда сотрудники и компания совпадают в ценностях – тогда все счастливы», - говорит лидер компании "Кнопка".

ДВА МИРА – ДВА ШАПИРО. Точки примирения

Изучая эти системы управления, невольно вспоминаешь сравнение между типами родительства (ведь любая компания – это своего рода семья). Так вот, регулярный менеджмент – это директивное родительство, где взрослый – командор, имеющий необсуждаемое мнение и предписания. А холакратия – это разумное родительство, когда взрослые договариваются с детьми. Оба метода имеют право на жизнь – в разных компаниях применимы или регулярный менеджмент, или холакратия. Ритейл тяготеет к первому типу, а IT-компании – ко второму.

И, тем не менее, при всей кажущейся полярности, у обеих методик есть общее. Цели, которые ставят себе компании обоих типов, совпадают: это и коммерческий успех, и бесперебойность процессов, и их прозрачность. Еще, обе системы требуют больших усилий для внедрения. И в регулярном менеджменте, и в холакратии от руководителя требуется полное понимание процессов и функций: только в первом случае это нужно для составления сотен регламентов и их контроля, а во-втором – для ежедневной процессной работы. И наконец, ни одна система не является бесконтрольной – каждая предусматривает показатели и отчетность. Только в первом случае их параметры задаются сверху, а во-втором – могут быть заданы и директором, и сотрудником в рамках его роли.

И конечно, ни одна система не может существовать в абсолютно чистом виде. Силами регулярного менеджмента нельзя стандартизировать абсолютно все – можно сойти с ума от циркуляров. А при холакратии не получится работать совсем без правил – иначе выйдет анархия.

Текст: Александра Кухтенкова
Фото: Mark Robinson, Flickr.com, CC BY-NC 2.0

Лучшие статьи по теме

Комментарии