Говорим о работе, делимся советами, разбираем ошибки

Работа по правилам игры

Всего за год своей работы на рынке онлайн-ретейлер Enter не только обзавелся 50 магазинами в трех федеральных округах, но и ухитрился получить две серьезные награды за свой интранет. В апреле 2012 Корпоративный портал компании занял призовые места сразу в трех номинациях на всероссийском конкурсе BEST INTRANET RUSSIA 2012.

Этой осенью австралийская консалтинговая компания Step Two Designs присудила порталу золотую награду в конкурсе Intranet Innovations, отметив использование техник геймификации в формировании корпоративной культуры Enter.

Сейчас в компании уже более 2000 человек, все они подключены к порталу. Кстати, недавно был отмечен приход в компанию 2013 сотрудника - подобные события тщательно сохраняются для истории. На портале существует специальная Летопись, ведет которую евангелист компании, Алексей Дмитриев.

Именно его мы и попросили рассказать о том, как создавался корпоративный портал компании, какие ценности он в себе несет и каковы дальнейшие планы по его развитию.


Фрагмент Летописи компании на корпоративном портале

Сначала культура, потом компания

Надо сказать, что идея создания корпоративного портала возникла еще в то время, когда только-только собиралась команда под новый проект. На тот момент не было даже зарегистрированного юридического лица, не было самой компании Enter. Задача запуска портала одновременно с созданием компании объясняется просто. Конкуренция на рынке кадров интернет-ретейла очень высока. Переманивать лучших специалистов только зарплатой сложно даже маститым игрокам, что уж говорить о стартапе. Руководству Enter нужно было уникальное преимущество в борьбе за лучшие кадры. Корпоративная культура и портал – инструмент для ее поддержки и развития - стали как раз таким конкурентным решением.

Идея портала обдумывалась параллельно с созданием компании. У Алексея Дмитриева уже имелся опыт работы с корпоративными решениями, и в новом проекте он использовал все свои знания о вовлеченности сотрудников, о мотивации и проч.

По его словам из доступных на тот момент продуктов (официально представленных в России) не было ни одного инструмента, который обеспечил бы нужный уровень вовлеченности сотрудников и позволял бы решать все поставленные задачи.

Поиск нужного решения, которое отвечало бы всем требованиям (сочетаемости рабочих и нерабочих моментов, вовлечению сотрудников), привел к платформе Jive. Риск выбора был очевиден – тяжело было решиться развернуть продукт, не имеющий техподдержки в России. Поиск партнера по внедрению продолжался несколько недель, в результате была найдена украинская компания, которая помогла с развертыванием решения. Понадобилось время и на согласование лицензионных условий с Jive – в итоге удалось найти выгодное для обеих сторон решение. Компания Jive Software обзавелась первым клиентом в России, а Enter – получила лицензию для стартапа.

Портал стартовал, когда в компании насчитывалось около 50 человек – именно они и составили в будущем верхушку руководства. Это во многом предопределило успех. По словам А. Дмитриева, вовлеченность топ-менеджмента оказала решающее действие на принятие портала другими сотрудниками. Интересно и то, что определяющим фактором при принятии решения о развертывании корпоративного портала стали не подсчеты предполагаемого ROI, а личная вовлеченность генерального директора компании. Обратная связь от тех, кто участвовал в тестировании проекта, оказалась более весомым аргументом, чем экономические обоснования.

Успех корпоративного портала определило и то, что принципы, заложенные в платформе Jive, отразили основные идеи, формирующие корпоративную культуру компании: открытость, инновационность и позитивность.

1) Открытость


Корпоративный портал – это не только возможность для топ-менеджмента поддерживать обратную связь с сотрудниками. В Enter приветствуется и нерабочий контент, при этом он успешно конкурирует с официальными сообщениями. Любой пост любого сотрудника может попасть на главную страницу, если он набирает голоса и лайки.

2) Инновационность


Любой сотрудник компании имеет возможность выдвигать свои идеи на всеобщее обсуждение, а также участвовать в обсуждении чужих предложений. Для этого на портале предусмотрен специальный блок Ideation и программа «Имаго» (путь бабочки от личинки до взрослого насекомого), в которой каждая идея проходит несколько стадий развития и воплощения.


Так выглядит раздел идей на корпоративном портале

3) Позитивность
Компания придерживается принципа, что общение должно быть наполнено положительными эмоциями, креативом, идеями. С помощью портала собираются идеи для рекламных акций. Кстати, можно заметить, что в качестве фотомоделей на билбордах, в каталогах и другой рекламной продукции, присутствуют только сотрудники компании.

11 минут – портал или сигарета?
Отношение к нерабочему контенту на портале вполне спокойное. Как рассказывает Алексей Дмитриев, самая первая группа на портале была именно развлекательного характера. «На этом легче учиться, осваивать функционал системы – как писать комментарии, прикреплять фотографии и т.д.». И именно неформальным содержанием легче вовлечь неформальных лидеров, генераторов контента.

По словам Алексея, средняя продолжительность времени, проведенного на портале – 11 минут в день. Это примерно одна неспешно выкуренная сигарета. И что бы сотрудник ни делал на портале за это время, это в любом случае лучше, эффективнее и продуктивнее, чем обычный перекур.
И даже если, следуя правилу Парето считать, что на портале всего 20% контента содержат полезную для бизнеса информацию, в действительности и они вполне способны определить изменения в бизнес-процессах.

Доверять или проверять?

Никакого официального контроля за публикуемой на портале информацией не осуществляется. Нет ни премодерации, ни постмодерации.

Алексей признается, что порой возникает «взрывоопасный» контент, но такие ситуации улаживаются неформальными лидерами, часто даже без какого-либо централизованного вмешательства.

Неформальные лидеры – золотой потенциал компании. Это те люди, которые со временем начинают поддерживать корпоративную культуру, ценности компании. И именно они, пропагандируя эти ценности, часто улаживают конфликты. Так компания добивается идеальной ситуации, когда руководитель отдела внутренних коммуникаций выступает только в роли наблюдателя.

Игра всерьез

Одно из самых интересных начинаний компании – инновационный подход к использованию техник геймификации. Речь идет о мотивационной программе «Олимпиада», за которую компания получила награду от австралийского консалтингового агентства Step Two Designs.

Все HR-активности в компании так или иначе находят отражение в этой программе. Участие в различных проектах, инициируемых HR-отделом, приносит сотрудникам баллы. Количество полученных баллов повышает рейтинг участника и дает ему право претендовать на «впечатление» - участие в поездке-приключении, например, в регате на Канарах. Но об этом чуть позже.

Баллы начисляются практически за любую активность. Например, если человек привел в компанию своего друга, он получает определенное количество баллов. А компания, в свою очередь, получает лояльного, вовлеченного соискателя, которому о предстоящей работе (во всех подробностях) рассказал друг, а не менеджер кадрового агентства.

Начисляются баллы и за «Мастерские» - любой сотрудник может объявить тему, вокруг которой собирает аудиторию. Это может быть хобби, интерес, какие-то уникальные знания и т.д.

Баллы автоматически начисляются за полезный контент (степень полезности определяется количеством лайков, комментариев, просмотров). Кстати, на портале имеется аж пять разных вариантов «лайков», что позволяет определить ценность контента для компании.

Отдельно стоит упомянуть и адаптационную программу «Путь силы». К каждому приходящему в компанию новичку (падавану) прикрепляются два сотрудника (джедаи), сопровождающие его в течение всего испытательного срока. Символично, что в обоих «званиях» есть слог «да», имеющий важное значение во всей корпоративной культуре компании. Причем джедаи – вовсе не подчиненные и не начальники нового сотрудника, они могут работать в совершенно других отделах. Но их задача – помочь новичку изучить все формальности, организационные вопросы, адаптироваться в коллективе. За деждайство также начисляются баллы.

Любой сотрудник может увидеть, какое место он занимает в рейтинге компании. Те, кто попал в первую десятку, получают то самое «впечатление» - необычную поездку. Так, в апреле 2013 г. победители рейтинга 2012 г. отправятся в США, в автомобильное путешествие с Востока на Запад страны.
Эра материальных ценностей уступает место эре впечатлений, убежден Алексей Дмитриев.



В профиле каждого сотрудника можно увидеть не только информацию о нем и контакты, но и его рейтинг и количество баллов за участие в разных программах

Интранет в массы

В следующем году компания планирует сделать большой шаг вперед – стать клиентоцентрированной компанией. По мнению Алексея Дмитриева, живое общение с клиентами дорогого стоит. Именно поэтому в планах на 2013 год у компании стоит подключение к внутренним коммуникациям клиентов и партнеров компании. Интранет станет такой площадкой, где общаются сотрудники, клиенты и партнеры. Например, на вопрос клиента, заданный на такой площадке, отвечает первый сотрудник, который может дать нужный ответ. Это значительно ускорит процесс общения с клиентами. А общение с партнерами будет происходить в рабочих группах, а не в почте.

Кроме того, планируется помимо обычной уже методики определения лояльности клиентов (NPS) внедрить систему оценки лояльности персонала, так называемую Employee NPS – теперь сотрудников будут опрашивать так же, как и клиентов компании.

Все внешние сообщества также будут включены в программы геймификации.
Конечно, подобное расширение внутренних коммуникаций - это серьезный вызов. Есть очевидные риски, но в компании полагают, что пока сильна корпоративная культура, подобные задачи будут решаться без проблем.

Лучшие статьи по теме

Комментарии